Este video tiene una doble sentido; es humorístico claro, pero pensad que hay gente para los que estas criaturas son como un faro de iluminación. Jugar con sentimientos es muy peligroso asi que, cuidado.
sábado, 26 de septiembre de 2009
viernes, 25 de septiembre de 2009
miércoles, 23 de septiembre de 2009
La organización del futuro
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO: ASPIRACIONES Y DESAFIOS
La conectividad global aumenta la compensación de la innovación continua y la implementación rápida, simultánea. La compañía próspera del siglo XXI dará autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras (compañía extendida como versión de la familia extendida) y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento:
- Conectará a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, para aprovechar en toda la empresa extendida todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores, clientes y alianzas para crear valor para los usuarios/clientes finales.
- Diseñará estrategias y estándares globales, pero fomentará y aprenderá de la adaptación local y la innovación, sin encomendarlo todo desde la central ni dejando que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Utilizará métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas, para apoyar la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar.
- Configurará una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Desarrollará herramientas y medidas comunes para situar a todos “en el mismo rasero”, al tiempo que animará a todos a “romper moldes”.
Estos objetivos se expresan en numerosas compañías. En realidad, son aspiraciones nobles, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión utópica a la práctica. A estos problemas típicos se enfrentan compañías que intentan aplicar los nuevos principios de liderazgo:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el “plan”, mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia.
- La presión de demasiado trabajo inmediato, aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia (“ojos que no ven...”).
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento (cuestiones de precios de transferencia o de evaluación).
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y demasiado pocas herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, “la jerarquía sabe qué es lo mejor”, que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir adeptos.
Son necesarias nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas e imaginación, fomentar la confianza y la comunicación y forjar las conexiones humanas que subyacen a las redes internas y a las alianzas externas efectivas. Los líderes del siglo XXI dedicarán más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas asumirán nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, directores de conocimiento, defensores de redes y embajadores de alianzas.
La conectividad global aumenta la compensación de la innovación continua y la implementación rápida, simultánea. La compañía próspera del siglo XXI dará autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras (compañía extendida como versión de la familia extendida) y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento:
- Conectará a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, para aprovechar en toda la empresa extendida todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores, clientes y alianzas para crear valor para los usuarios/clientes finales.
- Diseñará estrategias y estándares globales, pero fomentará y aprenderá de la adaptación local y la innovación, sin encomendarlo todo desde la central ni dejando que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Utilizará métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas, para apoyar la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar.
- Configurará una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Desarrollará herramientas y medidas comunes para situar a todos “en el mismo rasero”, al tiempo que animará a todos a “romper moldes”.
Estos objetivos se expresan en numerosas compañías. En realidad, son aspiraciones nobles, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión utópica a la práctica. A estos problemas típicos se enfrentan compañías que intentan aplicar los nuevos principios de liderazgo:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el “plan”, mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia.
- La presión de demasiado trabajo inmediato, aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia (“ojos que no ven...”).
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento (cuestiones de precios de transferencia o de evaluación).
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y demasiado pocas herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, “la jerarquía sabe qué es lo mejor”, que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir adeptos.
Son necesarias nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas e imaginación, fomentar la confianza y la comunicación y forjar las conexiones humanas que subyacen a las redes internas y a las alianzas externas efectivas. Los líderes del siglo XXI dedicarán más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas asumirán nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, directores de conocimiento, defensores de redes y embajadores de alianzas.
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