La organización del futuro
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO: ASPIRACIONES Y DESAFIOS
La conectividad global aumenta la compensación de la innovación continua y la implementación rápida, simultánea. La compañía próspera del siglo XXI dará autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras (compañía extendida como versión de la familia extendida) y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento:
- Conectará a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, para aprovechar en toda la empresa extendida todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores, clientes y alianzas para crear valor para los usuarios/clientes finales.
- Diseñará estrategias y estándares globales, pero fomentará y aprenderá de la adaptación local y la innovación, sin encomendarlo todo desde la central ni dejando que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Utilizará métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas, para apoyar la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar.
- Configurará una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Desarrollará herramientas y medidas comunes para situar a todos “en el mismo rasero”, al tiempo que animará a todos a “romper moldes”.
Estos objetivos se expresan en numerosas compañías. En realidad, son aspiraciones nobles, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión utópica a la práctica. A estos problemas típicos se enfrentan compañías que intentan aplicar los nuevos principios de liderazgo:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el “plan”, mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia.
- La presión de demasiado trabajo inmediato, aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia (“ojos que no ven...”).
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento (cuestiones de precios de transferencia o de evaluación).
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y demasiado pocas herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, “la jerarquía sabe qué es lo mejor”, que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir adeptos.
Son necesarias nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas e imaginación, fomentar la confianza y la comunicación y forjar las conexiones humanas que subyacen a las redes internas y a las alianzas externas efectivas. Los líderes del siglo XXI dedicarán más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas asumirán nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, directores de conocimiento, defensores de redes y embajadores de alianzas.
La conectividad global aumenta la compensación de la innovación continua y la implementación rápida, simultánea. La compañía próspera del siglo XXI dará autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras (compañía extendida como versión de la familia extendida) y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento:
- Conectará a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, para aprovechar en toda la empresa extendida todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores, clientes y alianzas para crear valor para los usuarios/clientes finales.
- Diseñará estrategias y estándares globales, pero fomentará y aprenderá de la adaptación local y la innovación, sin encomendarlo todo desde la central ni dejando que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Utilizará métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas, para apoyar la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar.
- Configurará una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Desarrollará herramientas y medidas comunes para situar a todos “en el mismo rasero”, al tiempo que animará a todos a “romper moldes”.
Estos objetivos se expresan en numerosas compañías. En realidad, son aspiraciones nobles, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión utópica a la práctica. A estos problemas típicos se enfrentan compañías que intentan aplicar los nuevos principios de liderazgo:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el “plan”, mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia.
- La presión de demasiado trabajo inmediato, aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia (“ojos que no ven...”).
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento (cuestiones de precios de transferencia o de evaluación).
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y demasiado pocas herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, “la jerarquía sabe qué es lo mejor”, que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir adeptos.
Son necesarias nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas e imaginación, fomentar la confianza y la comunicación y forjar las conexiones humanas que subyacen a las redes internas y a las alianzas externas efectivas. Los líderes del siglo XXI dedicarán más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas asumirán nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, directores de conocimiento, defensores de redes y embajadores de alianzas.
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