e-working 2.0. Capítulo 4
De nuevo con todos vosotros, en esta nuevo capítulo que investiga alrededor de todo lo que significa el e-working 2.0.
Este es, posiblemente, el capítulo más macro, del que se puede extraer mucho y bueno. Un punto de partida donde cada empresa puede adaptar su realidad a las nuevas circunstancias. Esta dividido en 6 partes que dan, cada una de por sí, para mucho más. He intentado, no obstante, hacerlo breve e intenso. Por supuesto si precisais cualquier aclaración ya sabeis como poneros en contacto conmigo.
4. SITUACIÓN ACTUAL. EMPRESA Y SIC
4.1 Empresa y SIC
La conectividad global de la que ya hemos hablado anteriormente, está aumentando la innovación continua y la implementación rápida y simultánea de nuevos procesos. La compañía próspera de este siglo XXI debe dar autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento. De manera evidente observamos cómo, llevando una década ya del siglo XXI, muchas empresas continúan guiándose por pautas empresariales del pasado siglo XX. Para lograr este cambio y adaptarse a la nueva economía que trae la Sociedad de la Información y el Conocimiento las empresas deberían cumplir una serie de requisitos que vamos a intentar relacionar:
- Debe conectar a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, aprovechando todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores y clientes buscando siempre la creación de valor para los usuarios/clientes/empleados finales.
- Debe diseñar estrategias y estándares globales, pero fomentando y aprendiendo de las experiencias locales y buscando cada nodo de la cadena innovación en su departamento. No se debe encomendar todo a la central ni dejar que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Debe utilizar métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas que apoyen la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar, la distancia ya no es un problema.
- Debe configurar una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Buscará desarrollar herramientas y medidas comunes para situar a todos a un mismo nivel de información, al tiempo que animará a todos a "romper moldes" desde el respeto y la autonomía responsable.
La realidad nos está mostrando que es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión, para muchas de ellas aparentemente utópica, a la práctica. Una relación de los problemas típicos a los que tienen que enfrentarse estas compañías son:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el "plan", mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia. Aquí tiene mucho que ver la implicación del alto directivo.
- La presión del exceso de trabajo inmediato, del aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia ("ojos que no ven...").
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa. El egoísmo informativo entre nodos de una organización conlleva pérdida de oportunidades.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento.
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y excesivo número de herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina/nodo/departamento reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, "el jefe sabe qué es lo mejor", que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir apoyos.
Son necesarias, por tanto, nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas. Precisamos también que las empresas fomenten la imaginación, la confianza y la comunicación. Deben forjar las conexiones humanas que subyacen en las redes internas y buscar alianzas tanto internas como externas a la empresa, efectivas. Las empresas del siglo XXI dedicarán, motivado en mucho por las herramientas TIC, más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas deberán asumir nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, tutores o directores de conocimiento.
Martin Carnoy, en su libro "Trabajo flexible en la era de la Información", refleja algo que ya percibimos en tipos de redes como la analizada; "En todo el mundo, las empresas han adoptado una organización laboral más flexible". No ha sido de forma casual; en ello ha tenido mucho que ver la enorme difusión de las TIC, y la globalización de la sociedad. Es precisamente esta globalización la que fuerza más competencia, sufriendo el trabajo tradicional una seria transformación y pasando a depender más del conocimiento, en beneficio de una mayor productividad en la empresa. El mundo laboral, por tanto, no está siendo ajeno a los cambios sociales y a esta nueva sociedad del conocimiento que estamos desarrollando.
Estamos sufriendo unos cambios que están obligando a cambiar el entorno laboral en que nos movemos. Realmente es difícil escrutar el futuro y saber en qué va quedar todo este cambio, pero sí que podemos afirmar que la transformación será profunda. No podemos obviar que el trabajador actual es mucho más individualista que el de hace varias décadas y que debe unir ese perfil a un entorno socio-familiar diferente.
La familia, como factor integrador es una institución que se está revisando de forma constante, con matrimonios/uniones cada vez más tardías y menos ortodoxas. Igualmente la localización del trabajador en una identidad local, comarcal y nacional está dando paso a una deslocalización cada vez más potente.
4.2 Tecnología y trabajadores
Los autores Neumark y Reed en su trabajo “Employment Relationship in the New Economy”, destacan la importancia de la tecnología en el empleo, y, aunque no se puede negar su impacto, no se observa una relación directa entre cambio tecnológico y destrucción/creación de empleos, más bien se debe a ciclos macroeconómicos, clima político y formación.
La tecnología es evidente que desempeña un papel importante, tanto por la forma en que interviene en el proceso de fabricación de un producto y comercialización, como en el organigrama de la empresa. Más aún cuando hablamos, en el caso que nos ocupa, de una entidad financiera.
Con todo, podemos afirmar que tecnología y empleo, en circunstancias de estabilidad económica, no están contrapuestas, sino que transforman el proceso productivo. Cambia el trabajo y, con todo lo citado anteriormente, el cambio más profundo se produce en aspectos que, ahora sí, influyen de forma sensible en el trabajador; interconexión de redes y personas, uso de herramientas cada vez más complejas, mayor cualificación y por supuesto, una mayor flexibilidad del mercado laboral.
Sin embargo las ópticas en éste último punto son distintas. D. Ángel Gurría, secretario general de la OCDE, en el Fórum Europa realizado en Mayo de 2009, reclamaba a los gobiernos europeos medidas para flexibilizar el mercado laboral con el fin de no poner en peligro el empleo ya existente. Loable interés, si bien, centraba su intervención en algo habitual; el abaratamiento del despido, una cantinela bastante recurrente entre los empresarios. Asunto este importante, sin duda, pero que no aporta más que una pieza del puzle al debate.
Muchos autores, como Collins y Smith (“Existing knowledge, knowledge creation capability and the rate of new product introduction in high-technology firms”) no opinan igual y valoran como clave, la importancia del capital humano en las empresas. Y es éste, el manejo del capital humano, uno de los puntos vitales en la aplicación de la flexibilidad en las empresas; la formación (interna y externa) de los trabajadores, de forma que puedan desarrollar procesos más flexibles y mejorar la productividad en sus empresas, con lo que se conseguirá, obviamente, un mejor rendimiento. Si volvemos a echar un vistazo a la clasificación de las mejores empresas para trabajar en España (Actualidad Económica. Anuario 2009) se observa que; talento, formación, retribución y ambiente laboral son lo más valorado en las empresas líderes.
Como una conclusión parcial, podemos afirmar, que el aspecto que entiende tradicionalmente la empresa como flexibilidad se centra, para muchas empresas, en el coste del trabajo y no en crear valor en su capital humano, siendo esto una forma simple, estrecha y parcial de ver este nuevo modelo laboral.
La flexibilidad laboral debe entenderse más bien como una oportunidad de crecimiento para la empresa con empleados bien preparados, cualificados y dispuestos a aportar valor en cualquier nexo organizativo de la empresa. Y esto no tiene por qué tener un mayor coste. El desarrollo de redes dentro de las organizaciones facilita todo ello. De hecho, si estamos asumiendo que una deslocalización geográfica ya no es traumática, que la horizontalidad entre los estamentos de la empresa es algo normal y positivo, que el intercambio de conocimientos y experiencias es necesario, y que la tecnología va ser algo habitual en el futuro, entonces ¿qué sobrecoste supone para la empresa? No podemos centrar un debate sobre productividad únicamente en la reducción de costes laborales.
Afortunadamente, ya hay un gran número de empresas que empiezan a ver de otra forma este asunto, imponiéndose la flexibilidad laboral como un mayor valor tanto para el trabajador como para la misma empresa.
El trabajador en su posición puede organizar mejor su tiempo, favoreciendo la conciliación laboral y familiar. En el modelo que vamos a analizar se hablara de todo lo que estamos citando como una de las ventajas a tener en cuenta. Y para el empresario supone una reducción de gastos considerable.
En una videoconferencia a la que asistí en la que intervenía Rosa García, presidenta de Microsoft España, convenía que la flexibilidad laboral y el teletrabajo suponían un ahorro de costes considerable. Menor transporte, menos espacio en las dependencias ya que no ocupan un lugar físico y trabajador que se programa su trabajo conciliando su vida laboral y personal, por lo que rinde más. En un informe de este mismo año elaborado por “Great Place to Work Institute”, Microsoft está entre las empresas mejor valoradas para trabajar, dando un valor fundamental al desarrollo del talento, tema recurrente como estamos observando.
Los resultados que aportan empresas líderes en sus sectores apoyan esta hipótesis y así, capacidad de trabajo e incentivos unidos a una inversión por parte de la empresa en motivación, formación y cultivo del conocimiento en los empleados tiene una relación directa con el rendimiento del trabajador hacia la empresa.
España, a nivel global, sigue dedicando escasos recursos al I+D+I, tanto en el sector público como en el privado y tiene, además, un sistema educativo claramente mejorable que no termina de integrarse en el mundo de la empresa. Los datos que se aportarán más adelante así lo corroboran. Estos factores, unido a la crisis actual, conducen a un panorama laboral bastante desolador. No obstante, un apoyo de todos los agentes sociales a una flexibilidad laboral que integre todos los aspectos citados más arriba, deberían generar un mejor tejido productivo, más preparado, en unas empresas que siempre serán más eficientes y rentables con empleados cada vez más implicados y preparados.
Es evidente que estos factores deben ir unidos a una adaptación legislativa en materia laboral que no lesione derechos y sí promueva el desarrollo de políticas sociales cuyo desarrollo no merme la capacidad de desarrollo y crecimiento.
4.3 Redes Sociales II
Centrémonos ahora en el desarrollo imparable de las nuevas redes sociales. El filtro que suponen, permite segmentar a la población y ello está provocando que las redes profesionales especializadas, tengan, según un estudio de Nielsen de Septiembre de 2009, un 17% más de tiempo dedicado que el resto de redes.
Este hecho debe tenerse en cuenta por las empresas de publicidad pero, y aquí entramos en lo que importa para nuestro trabajo, también es un hecho a analizar por las Compañías. Porque, como vemos en los datos que aporta la empresa Addeco, totalmente actuales; Marzo de 2010, las redes profesionales son usadas por el 51% de los internautas. ¿Y para qué la utilizan? Pues entre las respuestas citadas es interesante resaltar como la mitad busca conseguir nuevos conocimientos o recopilar experiencias para la empresa.
En último lugar aparece la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo. Esto también habría que relacionarlo con la cultura del trabajador del siglo XX. Pero no puede ocultar un afán de superación en el empleado que busca algo más, y que quizá no encuentra en su trabajo diario. Para la empresa, estas respuestas, deberían servir para hacer reflexionar a los departamentos correspondientes y aprovechar la voluntad de crecimiento personal de muchos de sus trabajadores con potencial.
Todo ello está favoreciendo la aparición de redes sociales especializadas, también llamadas “verticales”. Esto parece ser uno de los caminos hacia dónde iremos en el futuro inmediato. Mientras las redes sociales gigantes acumulan internautas “de paso”, los profesionales quieren entornos propios. Por tanto, todo apunta a un tipo de red social basada más en la fidelización entre colectivos con las mismas inquietudes profesionales. Por este camino avanzan redes mixtas como Virtaula; que crea identidades grupales particulares dentro de una red global dentro de la empresa.
En este caso, la creación de una red social profesional o vertical dentro de la empresa persigue adaptar el modelo de producción a los nuevos planteamientos de la sociedad de la información y el conocimiento. No hay modificación en cuanto a organigramas o estructuras. Este hecho viene comentado por Manuel Castells cuando se pregunta en su último libro “Comunicación y poder”, qué mueve el sistema productivo. Su respuesta es clara; no hay cambio con respecto a estructuras sociales anteriores, valor es lo que las instituciones dominantes de la sociedad decidan que sea.
En el caso europeo, con un modelo capitalista, el movimiento de capital es lo que mueve la economía y todas aquellas redes que centren su actividad en este movimiento serán susceptibles de ser apoyadas por los diferentes estamentos, entre otras cosas, por instinto de supervivencia.
El desarrollo de nuevas redes profesionales e internas en las empresas, se enmarca dentro de la creación de un nuevo valor en las organizaciones que busca adaptar las nuevas herramientas al trabajador. La estructura de nuestro país precisa urgentemente de una adaptación que refleje las nuevas tendencias y consiga mejorar la competitividad de nuestras empresas.
No es un capricho ni una moda. Hoy por hoy, lo que estamos citando es vital para el mantenimiento de nuestra sociedad en general y la empresa en particular.
4.4 Competitividad en la SIC
El empresario del siglo XXI debe tener clara la misión y objetivos de la empresa, y tras un análisis externo e interno, corresponde realizar algo esencial; elegir la estrategia más adecuada.
Y esto, que tiene una importancia trascendental, debe procurar obtenerse de la manera más objetiva posible. El proceso de evaluación y selección de estrategias se inicia con un análisis estratégico que nos permita identificar el contexto en el que nos encontramos, un DAFO correctamente realizado.
Un ejemplo sencillo de lo que puede significar aplicar tecnología, estrategia y competitividad para una empresa lo podemos encontrar en una anécdota que tuvo como protagonistas a unos pescadores de Kerala, en Japón. No hace muchos años, cuando venían de pescar y llegaban a la costa, tenían que decidir a qué mercado llevar sus capturas. Esto les generaba una situación de aparente difícil solución; ocurría con frecuencia por un lado, que unos mercados estuvieran desabastecidos y otros tuvieran que echar a perder la pesca por no poder venderlo, y por otro que los precios tuvieran una variación del 50%. Todo ello se resolvió de la forma más sencilla; comprando un teléfono móvil. Esto llevo a divergencias entre los pescadores que se compraron el móvil y los que no. Los que disponían del dispositivo, incluso a veces vendían la pesca antes de atracar. Este es un buen ejemplo de la importancia del buen uso de las tecnologías y que especifica el problema de los que no cruzan la brecha digital.
Debemos considerar alternativas estratégicas en base a la información disponible y establecer criterios para evaluar y seleccionar la (o las) estrategias más adecuadas.
Siguiendo las pautas de los autores Faulkner y Bowman (“The Essence of Competitive Strategy”), los criterios a utilizar para seleccionar la estrategia más adecuada se puede englobar en las siguientes tres categorías:
- Adecuación. (también conocida como “oportunidad”). Observando el análisis estratégico, se debe adaptar la estrategia a la situación que se ha identificado, adecuándola a los objetivos ya definidos. Es una opción en la que la empresa busca la utilidad en la situación en la que se encuentra en ese momento.
- Factibilidad. ¿Es realizable? Se intenta conocer las posibilidades de implantar la estrategia con los recursos físicos, humanos y económicos disponibles. Los recursos económicos (si no existe posibilidad de financiación) suelen suponer una barrera importante. Las otras variables son difíciles de medir pero pueden suponer un grave problema en el desarrollo de la estrategia.
- Aceptabilidad. Los resultados esperados, ¿serán aceptables para la organización? Debemos tener en cuenta lo subjetivo de éste criterio y para ello es importante conocer “quién” va a ser el que tenga que aceptar las consecuencias de la estrategia.
Todos estos criterios son también útiles para medir el resultado posterior de la estrategia seleccionada.
Para profundizar más en este asunto, es interesante la lectura de Luis Ángel Guerras Martín (Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos) y su trabajo: “Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica”, cuyo enlace web se encuentra en el apartado webs al final del presente trabajo.
La empresa en general y la española en particular se enfrenta a importantes retos. Según el informe publicado por el departamento de Economía y Empresa de la organización patronal Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pimec) sobre Productividad y competitividad del factor trabajo en España 2001-2008, España tiene graves carencias en el aspecto productivo, primando el tiempo que se dedica al trabajo más que la calidad del mismo.
Lamentablemente, estos factores siguen siendo para muchos empresarios, menos importantes que la rentabilidad por facturación. La clase empresarial española demuestra, con estos argumentos, que sigue precisando una modernidad urgente, no sólo en el aspecto técnico, sino en el de cultura empresarial. En las clasificaciones que estamos trabajando únicamente hay cuatro empresas españolas entre las diez más atractivas para el trabajador.
No es algo nuevo, tanto los datos de IMD (Escuela de Negocios Suiza) como los que arroja el World Economic Forum en su informe “The Global Competitiveness Report 2009-2010, coinciden con el Instituto Catalán. En este último trabajo se refleja el descenso de España en cuanto a productividad laboral, competitividad e innovación.
La competitividad no depende de un factor único. El marco legal, las reglas de juego, el regulador, el capital humano, y por supuesto la productividad y la innovación son variables que van a incidir de manera directa en nuestra posición frente al resto de países. Todo ello debe formar parte de un plan global que cualquier país debe asumir como necesario, si busca posicionarse en el mercado global en el que estamos actualmente.
Una de las fórmulas más habituales es relacionar coste con competencia. El menor coste se relaciona con una mayor competitividad. Esto puede tener su parte de razonamiento lógico en países emergentes, pero no parece muy aplicable en economías maduras como la española.
Debe, pues, replantearse la forma en la que se va a competir en los mercados. Para ello, igual que cuestiones como el uso de las TIC como mejora de procesos internos de producción, ya lo tenemos asumido, debemos ir más lejos y, junto con la mejora de los parámetros descritos más arriba, debemos llegar a un elemento clave dentro de la mejora en la cadena de producción; el ser humano; su preparación y motivación. Será precisa una visión antropomórfica en la gestión de la empresa, cuestión que detalla el autor Javier Fernández Aguado en sus trabajos y que intenta comprender a las organizaciones desde el prisma del ser humano.
De nuevo nos referimos al profesor Castells cuando indica que la fuente de la productividad es la piedra angular del crecimiento económico y por tanto, de los beneficios, salarios, acumulación e inversión.
La aplicación de las nuevas tecnologías (las TIC) en el mundo empresarial está contribuyendo a que la información sea más horizontal. Prácticamente cualquier empresa trabaja ya en red y la organización que no considere fundamental la flexibilidad y el intercambio de conocimiento como algo prioritario puede ver peligrar su subsistencia. Todo ello esta va a llevar aparejado una nueva definición del concepto del trabajo. Ya sabemos del ahorro de costes que nos supone la tecnología, ahora se trata de aprovechar todo el caudal de información que tenemos y ser más productivos, más innovadores. Actuaciones como la creación de redes de e-working como la analizada son una buena muestra porque, junto a esa productividad e innovación, también nos va ayudar a buscar el talento dentro de las organizaciones.
Tenemos clara la importancia del desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento, en compartirlo, desarrollarlo. En la importancia de crear equipos flexibles y multidisciplinares que logren la consecución de los objetivos fijados previamente.
Una formación adecuada y bien planificada enmarcada en los retos y objetivos de la empresa nos va a suponer una ventaja competitiva, tanto a la hora de negociar con proveedores como a la hora de vender nuestro producto. Aquí –en la formación continuada del trabajador- nos vamos a encontrar con barreras, mentales y generacionales. Incluso por Comunidades Autónomas; en un artículo publicado en el Wolrd Economic Forum,” The Global Information Technology Report” hay diferencias de casi 20 puntos (Castilla-La Mancha, 40%- Madrid 58,6%) entre el número de personas que acceden a la red, tanto en casa como en su trabajo. En las estadísticas finales sobre uso de Virtaula, aunque en menor medida, también se percibe una circunstancia similar, ¿influye más zona geográfica o la formación en un uso más intensivo de las TIC?.
No se ha llegado a algo concluyente en el estudio, pero sí parecen variables importantes a considerar.
4.5 Formación y SIC
La formación en la nueva SIC es, por supuesto, una de las claves y también nos indica, a través de la preparación, de su fuerza de trabajo y de las demandas y ofertas, el nivel que posee cada estado, donde está y donde puede llegar. En un estudio reciente realizado por Trovit, uno de los buscadores de trabajo líderes en Internet, se observa un descenso en la petición de ofertas de trabajo por parte de las empresas. Esto es perfectamente achacable a la situación actual de crisis económica.
Sin embargo es sintomático que los puestos que más buscan los usuarios españoles sean de bajo perfil; limpieza, transportes o construcción. En otros países como Alemania o Francia las solicitudes exigen un mayor nivel formativo y en algún otro, como el Reino Unido, si bien, la demanda de trabajo también busca –como en el caso español- un perfil modesto, se entiende como temporal. Y se amplía a sectores de venta directa o marketing y no sólo a tareas puramente manuales.
Las posibilidades de la nueva SIC en este apartado son importantes, como veremos, y puede permitir adaptarse tanto al trabajador, como a las necesidades de la empresa o el estado.
Una de las fórmulas que más aceptación está teniendo a nivel empresarial es la formación blended o compartida. Este tipo de formación tuvo en sus orígenes a Virtaula como pionera, creada como plataforma de e-learning corporativo. La idea original trataba de combinar el estudio virtual con el presencial, reduciendo la formación presencial al mínimo, Este tipo de formación puede estructurarse dentro de diferentes estrategias; una de largo recorrido y que busca crear valor (itinerarios de especialización) y otra, más focalizada en la consecución de objetivos a corto dentro de la estrategia que diseñe la empresa. Este tipo de itinerarios tiene mucho atractivo ya que es una formación fácilmente medible y con unos resultados prácticamente inmediatos. Como veremos, esta es la palanca de donde partiremos para integrar formación y producción.
Kinnie, Swart y Purcell, en su artículo “Influences on the choice of HR system: the network organization perspective” investiga la relación entre recursos humanos y rendimiento. Es fundamental que, para conseguir un rendimiento óptimo, los administradores tengan un alto nivel de implicación. Y ya no basta conocer el producto, las relaciones laborales con sus empleados deben perseguir la implicación, el conseguir una auténtica red de conocimiento. Para ello debe haber un verdadero plan estratégico dentro de los diferentes departamentos de Recursos Humanos.
Otros autores, como Rubery y otros, en su en su artículo “Changing organizational forms and the employment relationship”, comenta esto precisamente; debe haber una coherencia en el área de los recursos humanos, un sentido común y no generar la impresión de que se aplica un cierto tipo de justicia (antigüedad, costumbres...). La coherencia en esta área concede legitimidad frente a sindicatos y trabajadores. Ante acciones encaminadas claramente –con coherencia y sentido común- a crear valor en los empleados, a aumentar el prestigio, a favorecer la productividad y en definitiva a proteger la supervivencia, está desactivándose la posibilidad de injerencias externas no deseadas y con un posible coste.
En el aspecto puramente formativo, es el conjunto de todos los nodos de la empresa; la empresa red la que debe estar de acuerdo en los criterios y desarrollo de los diferentes itinerarios, adecuándose a su realidad social, a su entorno y a sus objetivos. Las redes virtuales verticales dentro de la empresa permiten esto y mucho más como veremos más adelante, pero no sólo podemos quedarnos en crear una plataforma, también precisamos de una implicación decidida de la empresa y aquí entran en escena los departamentos de recursos humanos.
Del desarrollo de una política de personal adecuada, coherente, individualizada, implicada, flexible y que aporte valor en cada uno de los eslabones de la cadena de la empresa estará la clave en los próximos años. El hardware y sus aplicaciones nos ahorraron tiempo para procesos mecánicos, ahora toca, como intentamos probar en este trabajo, desarrollar el potencial humano.
4.6 Trabajo y SIC
No es necesario iniciar una disquisición sobre la calidad de la producción del trabajador motivado y formado. Aunque aún exista esa confusión entre horas trabajadas (estancia en puesto de trabajo) y horas producidas, nadie duda que lo importante es la producción efectiva del trabajador. La sociedad red y el nuevo e-working que estamos planteando, busca racionalizar las horas de trabajo, buscando un equilibrio entre las necesidades de la empresa y la productividad del trabajador. La información corporativa que nos da “la Caixa” va hacia ese camino: “Contar con personas motivadas, preparadas y comprometidas resulta determinante para poder ofrecer un buen servicio al cliente, alcanzar el éxito en la estrategia empresarial y cumplir los retos”.
Todas las herramientas que vamos a ir viendo más adelante, y que son de aplicación en la configuración de los trabajadores en las empresas permite, además de las mejoras en los procesos, un desarrollo del talento corporativo.
La posibilidad de una comunicación directa e instantánea, adaptada a la realidad más cercana va ayudar, de manera efectiva, a la detección de ineficiencias, a la promoción de buenas prácticas, a reclasificar el diferente peso de las tareas y, en suma, a una forma de trabajar más productiva.
En una frase que ha hecho fortuna, podemos afirmar que no se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor. Los poderes públicos tienen una labor de pedagogía importante y no sólo desde los estamentos educativos, también con los empresarios y con la sociedad en general. Nadie puede pretender que la filosofía tradicional del funcionariado suponga un modelo valido para el buen funcionamiento de las empresas. Precisamos de un proyecto a medio/largo plazo que contemple unos nuevos conceptos y un cambio en la estructura social y laboral. Pero no como un capricho ni como una moda, sino como una necesidad, para poder luchar de igual a igual con otros países (o empresas). Por ello sigue teniendo vigencia la frase atribuida a Albert Einstein: “Locura es pensar que puedes obtener resultados diferentes haciendo lo mismo”.
Actualmente observamos como aspectos como el mercado laboral o la propiedad intelectual continúan con las mismas pautas de hace treinta años. No se ha aprovechado los beneficios potenciales del acceso a nuevas fuentes para realizar un cambio estructural general que modifique y adapte la sociedad a los nuevos tiempos.
Existen casos especiales, como las empresas tipo Google o el mismo Silicon Valley que, como podemos observar, han cambiado una idea innovadora en un concepto global que ha liderado una parte de la industria americana.
Sin embargo, en países en fase de crecimiento, todo este cambio, toda esta innovación transformadora de procesos, se ha visto de otra forma y, si bien hemos continuado individualizando al trabajador, buscando la flexibilidad en su capital de trabajo, no hemos construido estructuras que consoliden y favorezcan la interrelación entre el mercado laboral, el social, la empresa y por supuesto, la conciliación familiar.
De hecho, este factor; la familia, con todas las transformaciones que ha sufrido en su estructura históricamente y en la que sí se ha visto la influencia de las nuevas tecnologías de la información, debería ser un factor a tener en cuenta. La globalización y deslocalización genera falta de integración entre su realidad más inmediata, como indica Carnoy en su libro “el Trabajo Flexible”.
Estamos oyendo hablar de la creación de un nuevo modelo de capitalismo, cuando lo que únicamente estamos viendo es una modificación de algunas estructuras que han demostrado sus carencias.
Desarrollar experiencias como la que estamos desarrollando, a la búsqueda de un maridaje entre el mantenimiento de parte de las fórmulas de empresa tradicionales y aplicación de los nuevos parámetros de la sociedad de la información y el conocimiento debe pasar, ya que no por una ruptura, sí por una reforma de la forma de ver, entender y desarrollar un nuevo tipo de sociedad.
Lamentablemente, proyectos de e-working como éste son bastante escasos en nuestro país. Pero también en otras partes del mundo. Como ejemplo de un cierto parasitismo empresarial, con una cierta connivencia de los estados, hemos podido observar cómo, corporaciones que han ganado dinero a espuertas, ahora han solicitado y recibido el apoyo de la sociedad (a través de los Estados) para sanear sus balances, pero siguen sin aceptar cambios en sus organigramas. Hechos de ésta índole, lo que genera entre los que intentamos comprender la nueva economía del conocimiento, es una gran desconfianza hacia los grandes grupos de poder.
Como ya se aprecia por lo citado hasta ahora, parece que caminamos hacia un sistema hibrido, en que las empresas utilizarán la innovación y los cambios de proceso como una forma de mantener el control, pero también de subsistir. A nivel instrumental se está observando una importante dependencia de la red y las herramientas que presentan las TIC. Los estados parece que están perdiendo poder a favor de las grandes corporaciones. Y el mercado laboral, porque no hay otro camino y está abocado a ello, se regulará en beneficio más de una mayor flexibilidad que de crear nuevas estructuras laborales rígidas.
Las TIC, la “pseudo”-nueva economía, la empresa-red… precisa también de un nuevo perfil de trabajador, no únicamente desde un punto de vista técnico –manejo del ordenador- sino de concepto. Las labores rutinarias ya las hacen las máquinas y lo que se demanda es Talento que requerirá de nuevas habilidades relacionales por parte de los estamentos de Recursos Humanos y mucha más formación –sea virtual, presencial o blended-. Y esta nueva opción, el e-working, enmarcado dentro de lo que es una transmisión de conocimiento que entremezcla formación, trabajo, mercado laboral y desarrollo personal puede ayudar a esta transformación que es más que necesaria. Nos hallamos ante un nuevo reto, una reforma del modelo. Lo viviremos muy pronto, muy cerca, y va a ser determinante para nuestra supervivencia.
Este es, posiblemente, el capítulo más macro, del que se puede extraer mucho y bueno. Un punto de partida donde cada empresa puede adaptar su realidad a las nuevas circunstancias. Esta dividido en 6 partes que dan, cada una de por sí, para mucho más. He intentado, no obstante, hacerlo breve e intenso. Por supuesto si precisais cualquier aclaración ya sabeis como poneros en contacto conmigo.
4. SITUACIÓN ACTUAL. EMPRESA Y SIC
4.1 Empresa y SIC
La conectividad global de la que ya hemos hablado anteriormente, está aumentando la innovación continua y la implementación rápida y simultánea de nuevos procesos. La compañía próspera de este siglo XXI debe dar autoridad a sus empleados para que innoven. La organización debe aprovechar las relaciones dentro y fuera de sus fronteras y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento. De manera evidente observamos cómo, llevando una década ya del siglo XXI, muchas empresas continúan guiándose por pautas empresariales del pasado siglo XX. Para lograr este cambio y adaptarse a la nueva economía que trae la Sociedad de la Información y el Conocimiento las empresas deberían cumplir una serie de requisitos que vamos a intentar relacionar:
- Debe conectar a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, aprovechando todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores y clientes buscando siempre la creación de valor para los usuarios/clientes/empleados finales.
- Debe diseñar estrategias y estándares globales, pero fomentando y aprendiendo de las experiencias locales y buscando cada nodo de la cadena innovación en su departamento. No se debe encomendar todo a la central ni dejar que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
- Debe utilizar métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas que apoyen la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar, la distancia ya no es un problema.
- Debe configurar una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
- Buscará desarrollar herramientas y medidas comunes para situar a todos a un mismo nivel de información, al tiempo que animará a todos a "romper moldes" desde el respeto y la autonomía responsable.
La realidad nos está mostrando que es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión, para muchas de ellas aparentemente utópica, a la práctica. Una relación de los problemas típicos a los que tienen que enfrentarse estas compañías son:
- Las unidades rinden lo justo para cumplir el "plan", mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
- Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia. Aquí tiene mucho que ver la implicación del alto directivo.
- La presión del exceso de trabajo inmediato, del aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia ("ojos que no ven...").
- Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa. El egoísmo informativo entre nodos de una organización conlleva pérdida de oportunidades.
- Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento.
- Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
- Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y excesivo número de herramientas que realmente funcionen en todas partes.
- La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina/nodo/departamento reivindica que su método es el mejor).
- Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, "el jefe sabe qué es lo mejor", que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir apoyos.
Son necesarias, por tanto, nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas. Precisamos también que las empresas fomenten la imaginación, la confianza y la comunicación. Deben forjar las conexiones humanas que subyacen en las redes internas y buscar alianzas tanto internas como externas a la empresa, efectivas. Las empresas del siglo XXI dedicarán, motivado en mucho por las herramientas TIC, más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas deberán asumir nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, tutores o directores de conocimiento.
Martin Carnoy, en su libro "Trabajo flexible en la era de la Información", refleja algo que ya percibimos en tipos de redes como la analizada; "En todo el mundo, las empresas han adoptado una organización laboral más flexible". No ha sido de forma casual; en ello ha tenido mucho que ver la enorme difusión de las TIC, y la globalización de la sociedad. Es precisamente esta globalización la que fuerza más competencia, sufriendo el trabajo tradicional una seria transformación y pasando a depender más del conocimiento, en beneficio de una mayor productividad en la empresa. El mundo laboral, por tanto, no está siendo ajeno a los cambios sociales y a esta nueva sociedad del conocimiento que estamos desarrollando.
Estamos sufriendo unos cambios que están obligando a cambiar el entorno laboral en que nos movemos. Realmente es difícil escrutar el futuro y saber en qué va quedar todo este cambio, pero sí que podemos afirmar que la transformación será profunda. No podemos obviar que el trabajador actual es mucho más individualista que el de hace varias décadas y que debe unir ese perfil a un entorno socio-familiar diferente.
La familia, como factor integrador es una institución que se está revisando de forma constante, con matrimonios/uniones cada vez más tardías y menos ortodoxas. Igualmente la localización del trabajador en una identidad local, comarcal y nacional está dando paso a una deslocalización cada vez más potente.
4.2 Tecnología y trabajadores
Los autores Neumark y Reed en su trabajo “Employment Relationship in the New Economy”, destacan la importancia de la tecnología en el empleo, y, aunque no se puede negar su impacto, no se observa una relación directa entre cambio tecnológico y destrucción/creación de empleos, más bien se debe a ciclos macroeconómicos, clima político y formación.
La tecnología es evidente que desempeña un papel importante, tanto por la forma en que interviene en el proceso de fabricación de un producto y comercialización, como en el organigrama de la empresa. Más aún cuando hablamos, en el caso que nos ocupa, de una entidad financiera.
Con todo, podemos afirmar que tecnología y empleo, en circunstancias de estabilidad económica, no están contrapuestas, sino que transforman el proceso productivo. Cambia el trabajo y, con todo lo citado anteriormente, el cambio más profundo se produce en aspectos que, ahora sí, influyen de forma sensible en el trabajador; interconexión de redes y personas, uso de herramientas cada vez más complejas, mayor cualificación y por supuesto, una mayor flexibilidad del mercado laboral.
Sin embargo las ópticas en éste último punto son distintas. D. Ángel Gurría, secretario general de la OCDE, en el Fórum Europa realizado en Mayo de 2009, reclamaba a los gobiernos europeos medidas para flexibilizar el mercado laboral con el fin de no poner en peligro el empleo ya existente. Loable interés, si bien, centraba su intervención en algo habitual; el abaratamiento del despido, una cantinela bastante recurrente entre los empresarios. Asunto este importante, sin duda, pero que no aporta más que una pieza del puzle al debate.
Muchos autores, como Collins y Smith (“Existing knowledge, knowledge creation capability and the rate of new product introduction in high-technology firms”) no opinan igual y valoran como clave, la importancia del capital humano en las empresas. Y es éste, el manejo del capital humano, uno de los puntos vitales en la aplicación de la flexibilidad en las empresas; la formación (interna y externa) de los trabajadores, de forma que puedan desarrollar procesos más flexibles y mejorar la productividad en sus empresas, con lo que se conseguirá, obviamente, un mejor rendimiento. Si volvemos a echar un vistazo a la clasificación de las mejores empresas para trabajar en España (Actualidad Económica. Anuario 2009) se observa que; talento, formación, retribución y ambiente laboral son lo más valorado en las empresas líderes.
Como una conclusión parcial, podemos afirmar, que el aspecto que entiende tradicionalmente la empresa como flexibilidad se centra, para muchas empresas, en el coste del trabajo y no en crear valor en su capital humano, siendo esto una forma simple, estrecha y parcial de ver este nuevo modelo laboral.
La flexibilidad laboral debe entenderse más bien como una oportunidad de crecimiento para la empresa con empleados bien preparados, cualificados y dispuestos a aportar valor en cualquier nexo organizativo de la empresa. Y esto no tiene por qué tener un mayor coste. El desarrollo de redes dentro de las organizaciones facilita todo ello. De hecho, si estamos asumiendo que una deslocalización geográfica ya no es traumática, que la horizontalidad entre los estamentos de la empresa es algo normal y positivo, que el intercambio de conocimientos y experiencias es necesario, y que la tecnología va ser algo habitual en el futuro, entonces ¿qué sobrecoste supone para la empresa? No podemos centrar un debate sobre productividad únicamente en la reducción de costes laborales.
Afortunadamente, ya hay un gran número de empresas que empiezan a ver de otra forma este asunto, imponiéndose la flexibilidad laboral como un mayor valor tanto para el trabajador como para la misma empresa.
El trabajador en su posición puede organizar mejor su tiempo, favoreciendo la conciliación laboral y familiar. En el modelo que vamos a analizar se hablara de todo lo que estamos citando como una de las ventajas a tener en cuenta. Y para el empresario supone una reducción de gastos considerable.
En una videoconferencia a la que asistí en la que intervenía Rosa García, presidenta de Microsoft España, convenía que la flexibilidad laboral y el teletrabajo suponían un ahorro de costes considerable. Menor transporte, menos espacio en las dependencias ya que no ocupan un lugar físico y trabajador que se programa su trabajo conciliando su vida laboral y personal, por lo que rinde más. En un informe de este mismo año elaborado por “Great Place to Work Institute”, Microsoft está entre las empresas mejor valoradas para trabajar, dando un valor fundamental al desarrollo del talento, tema recurrente como estamos observando.
Los resultados que aportan empresas líderes en sus sectores apoyan esta hipótesis y así, capacidad de trabajo e incentivos unidos a una inversión por parte de la empresa en motivación, formación y cultivo del conocimiento en los empleados tiene una relación directa con el rendimiento del trabajador hacia la empresa.
España, a nivel global, sigue dedicando escasos recursos al I+D+I, tanto en el sector público como en el privado y tiene, además, un sistema educativo claramente mejorable que no termina de integrarse en el mundo de la empresa. Los datos que se aportarán más adelante así lo corroboran. Estos factores, unido a la crisis actual, conducen a un panorama laboral bastante desolador. No obstante, un apoyo de todos los agentes sociales a una flexibilidad laboral que integre todos los aspectos citados más arriba, deberían generar un mejor tejido productivo, más preparado, en unas empresas que siempre serán más eficientes y rentables con empleados cada vez más implicados y preparados.
Es evidente que estos factores deben ir unidos a una adaptación legislativa en materia laboral que no lesione derechos y sí promueva el desarrollo de políticas sociales cuyo desarrollo no merme la capacidad de desarrollo y crecimiento.
4.3 Redes Sociales II
Centrémonos ahora en el desarrollo imparable de las nuevas redes sociales. El filtro que suponen, permite segmentar a la población y ello está provocando que las redes profesionales especializadas, tengan, según un estudio de Nielsen de Septiembre de 2009, un 17% más de tiempo dedicado que el resto de redes.
Este hecho debe tenerse en cuenta por las empresas de publicidad pero, y aquí entramos en lo que importa para nuestro trabajo, también es un hecho a analizar por las Compañías. Porque, como vemos en los datos que aporta la empresa Addeco, totalmente actuales; Marzo de 2010, las redes profesionales son usadas por el 51% de los internautas. ¿Y para qué la utilizan? Pues entre las respuestas citadas es interesante resaltar como la mitad busca conseguir nuevos conocimientos o recopilar experiencias para la empresa.
En último lugar aparece la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo. Esto también habría que relacionarlo con la cultura del trabajador del siglo XX. Pero no puede ocultar un afán de superación en el empleado que busca algo más, y que quizá no encuentra en su trabajo diario. Para la empresa, estas respuestas, deberían servir para hacer reflexionar a los departamentos correspondientes y aprovechar la voluntad de crecimiento personal de muchos de sus trabajadores con potencial.
Todo ello está favoreciendo la aparición de redes sociales especializadas, también llamadas “verticales”. Esto parece ser uno de los caminos hacia dónde iremos en el futuro inmediato. Mientras las redes sociales gigantes acumulan internautas “de paso”, los profesionales quieren entornos propios. Por tanto, todo apunta a un tipo de red social basada más en la fidelización entre colectivos con las mismas inquietudes profesionales. Por este camino avanzan redes mixtas como Virtaula; que crea identidades grupales particulares dentro de una red global dentro de la empresa.
En este caso, la creación de una red social profesional o vertical dentro de la empresa persigue adaptar el modelo de producción a los nuevos planteamientos de la sociedad de la información y el conocimiento. No hay modificación en cuanto a organigramas o estructuras. Este hecho viene comentado por Manuel Castells cuando se pregunta en su último libro “Comunicación y poder”, qué mueve el sistema productivo. Su respuesta es clara; no hay cambio con respecto a estructuras sociales anteriores, valor es lo que las instituciones dominantes de la sociedad decidan que sea.
En el caso europeo, con un modelo capitalista, el movimiento de capital es lo que mueve la economía y todas aquellas redes que centren su actividad en este movimiento serán susceptibles de ser apoyadas por los diferentes estamentos, entre otras cosas, por instinto de supervivencia.
El desarrollo de nuevas redes profesionales e internas en las empresas, se enmarca dentro de la creación de un nuevo valor en las organizaciones que busca adaptar las nuevas herramientas al trabajador. La estructura de nuestro país precisa urgentemente de una adaptación que refleje las nuevas tendencias y consiga mejorar la competitividad de nuestras empresas.
No es un capricho ni una moda. Hoy por hoy, lo que estamos citando es vital para el mantenimiento de nuestra sociedad en general y la empresa en particular.
4.4 Competitividad en la SIC
El empresario del siglo XXI debe tener clara la misión y objetivos de la empresa, y tras un análisis externo e interno, corresponde realizar algo esencial; elegir la estrategia más adecuada.
Y esto, que tiene una importancia trascendental, debe procurar obtenerse de la manera más objetiva posible. El proceso de evaluación y selección de estrategias se inicia con un análisis estratégico que nos permita identificar el contexto en el que nos encontramos, un DAFO correctamente realizado.
Un ejemplo sencillo de lo que puede significar aplicar tecnología, estrategia y competitividad para una empresa lo podemos encontrar en una anécdota que tuvo como protagonistas a unos pescadores de Kerala, en Japón. No hace muchos años, cuando venían de pescar y llegaban a la costa, tenían que decidir a qué mercado llevar sus capturas. Esto les generaba una situación de aparente difícil solución; ocurría con frecuencia por un lado, que unos mercados estuvieran desabastecidos y otros tuvieran que echar a perder la pesca por no poder venderlo, y por otro que los precios tuvieran una variación del 50%. Todo ello se resolvió de la forma más sencilla; comprando un teléfono móvil. Esto llevo a divergencias entre los pescadores que se compraron el móvil y los que no. Los que disponían del dispositivo, incluso a veces vendían la pesca antes de atracar. Este es un buen ejemplo de la importancia del buen uso de las tecnologías y que especifica el problema de los que no cruzan la brecha digital.
Debemos considerar alternativas estratégicas en base a la información disponible y establecer criterios para evaluar y seleccionar la (o las) estrategias más adecuadas.
Siguiendo las pautas de los autores Faulkner y Bowman (“The Essence of Competitive Strategy”), los criterios a utilizar para seleccionar la estrategia más adecuada se puede englobar en las siguientes tres categorías:
- Adecuación. (también conocida como “oportunidad”). Observando el análisis estratégico, se debe adaptar la estrategia a la situación que se ha identificado, adecuándola a los objetivos ya definidos. Es una opción en la que la empresa busca la utilidad en la situación en la que se encuentra en ese momento.
- Factibilidad. ¿Es realizable? Se intenta conocer las posibilidades de implantar la estrategia con los recursos físicos, humanos y económicos disponibles. Los recursos económicos (si no existe posibilidad de financiación) suelen suponer una barrera importante. Las otras variables son difíciles de medir pero pueden suponer un grave problema en el desarrollo de la estrategia.
- Aceptabilidad. Los resultados esperados, ¿serán aceptables para la organización? Debemos tener en cuenta lo subjetivo de éste criterio y para ello es importante conocer “quién” va a ser el que tenga que aceptar las consecuencias de la estrategia.
Todos estos criterios son también útiles para medir el resultado posterior de la estrategia seleccionada.
Para profundizar más en este asunto, es interesante la lectura de Luis Ángel Guerras Martín (Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos) y su trabajo: “Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica”, cuyo enlace web se encuentra en el apartado webs al final del presente trabajo.
La empresa en general y la española en particular se enfrenta a importantes retos. Según el informe publicado por el departamento de Economía y Empresa de la organización patronal Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pimec) sobre Productividad y competitividad del factor trabajo en España 2001-2008, España tiene graves carencias en el aspecto productivo, primando el tiempo que se dedica al trabajo más que la calidad del mismo.
Lamentablemente, estos factores siguen siendo para muchos empresarios, menos importantes que la rentabilidad por facturación. La clase empresarial española demuestra, con estos argumentos, que sigue precisando una modernidad urgente, no sólo en el aspecto técnico, sino en el de cultura empresarial. En las clasificaciones que estamos trabajando únicamente hay cuatro empresas españolas entre las diez más atractivas para el trabajador.
No es algo nuevo, tanto los datos de IMD (Escuela de Negocios Suiza) como los que arroja el World Economic Forum en su informe “The Global Competitiveness Report 2009-2010, coinciden con el Instituto Catalán. En este último trabajo se refleja el descenso de España en cuanto a productividad laboral, competitividad e innovación.
La competitividad no depende de un factor único. El marco legal, las reglas de juego, el regulador, el capital humano, y por supuesto la productividad y la innovación son variables que van a incidir de manera directa en nuestra posición frente al resto de países. Todo ello debe formar parte de un plan global que cualquier país debe asumir como necesario, si busca posicionarse en el mercado global en el que estamos actualmente.
Una de las fórmulas más habituales es relacionar coste con competencia. El menor coste se relaciona con una mayor competitividad. Esto puede tener su parte de razonamiento lógico en países emergentes, pero no parece muy aplicable en economías maduras como la española.
Debe, pues, replantearse la forma en la que se va a competir en los mercados. Para ello, igual que cuestiones como el uso de las TIC como mejora de procesos internos de producción, ya lo tenemos asumido, debemos ir más lejos y, junto con la mejora de los parámetros descritos más arriba, debemos llegar a un elemento clave dentro de la mejora en la cadena de producción; el ser humano; su preparación y motivación. Será precisa una visión antropomórfica en la gestión de la empresa, cuestión que detalla el autor Javier Fernández Aguado en sus trabajos y que intenta comprender a las organizaciones desde el prisma del ser humano.
De nuevo nos referimos al profesor Castells cuando indica que la fuente de la productividad es la piedra angular del crecimiento económico y por tanto, de los beneficios, salarios, acumulación e inversión.
La aplicación de las nuevas tecnologías (las TIC) en el mundo empresarial está contribuyendo a que la información sea más horizontal. Prácticamente cualquier empresa trabaja ya en red y la organización que no considere fundamental la flexibilidad y el intercambio de conocimiento como algo prioritario puede ver peligrar su subsistencia. Todo ello esta va a llevar aparejado una nueva definición del concepto del trabajo. Ya sabemos del ahorro de costes que nos supone la tecnología, ahora se trata de aprovechar todo el caudal de información que tenemos y ser más productivos, más innovadores. Actuaciones como la creación de redes de e-working como la analizada son una buena muestra porque, junto a esa productividad e innovación, también nos va ayudar a buscar el talento dentro de las organizaciones.
Tenemos clara la importancia del desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento, en compartirlo, desarrollarlo. En la importancia de crear equipos flexibles y multidisciplinares que logren la consecución de los objetivos fijados previamente.
Una formación adecuada y bien planificada enmarcada en los retos y objetivos de la empresa nos va a suponer una ventaja competitiva, tanto a la hora de negociar con proveedores como a la hora de vender nuestro producto. Aquí –en la formación continuada del trabajador- nos vamos a encontrar con barreras, mentales y generacionales. Incluso por Comunidades Autónomas; en un artículo publicado en el Wolrd Economic Forum,” The Global Information Technology Report” hay diferencias de casi 20 puntos (Castilla-La Mancha, 40%- Madrid 58,6%) entre el número de personas que acceden a la red, tanto en casa como en su trabajo. En las estadísticas finales sobre uso de Virtaula, aunque en menor medida, también se percibe una circunstancia similar, ¿influye más zona geográfica o la formación en un uso más intensivo de las TIC?.
No se ha llegado a algo concluyente en el estudio, pero sí parecen variables importantes a considerar.
4.5 Formación y SIC
La formación en la nueva SIC es, por supuesto, una de las claves y también nos indica, a través de la preparación, de su fuerza de trabajo y de las demandas y ofertas, el nivel que posee cada estado, donde está y donde puede llegar. En un estudio reciente realizado por Trovit, uno de los buscadores de trabajo líderes en Internet, se observa un descenso en la petición de ofertas de trabajo por parte de las empresas. Esto es perfectamente achacable a la situación actual de crisis económica.
Sin embargo es sintomático que los puestos que más buscan los usuarios españoles sean de bajo perfil; limpieza, transportes o construcción. En otros países como Alemania o Francia las solicitudes exigen un mayor nivel formativo y en algún otro, como el Reino Unido, si bien, la demanda de trabajo también busca –como en el caso español- un perfil modesto, se entiende como temporal. Y se amplía a sectores de venta directa o marketing y no sólo a tareas puramente manuales.
Las posibilidades de la nueva SIC en este apartado son importantes, como veremos, y puede permitir adaptarse tanto al trabajador, como a las necesidades de la empresa o el estado.
Una de las fórmulas que más aceptación está teniendo a nivel empresarial es la formación blended o compartida. Este tipo de formación tuvo en sus orígenes a Virtaula como pionera, creada como plataforma de e-learning corporativo. La idea original trataba de combinar el estudio virtual con el presencial, reduciendo la formación presencial al mínimo, Este tipo de formación puede estructurarse dentro de diferentes estrategias; una de largo recorrido y que busca crear valor (itinerarios de especialización) y otra, más focalizada en la consecución de objetivos a corto dentro de la estrategia que diseñe la empresa. Este tipo de itinerarios tiene mucho atractivo ya que es una formación fácilmente medible y con unos resultados prácticamente inmediatos. Como veremos, esta es la palanca de donde partiremos para integrar formación y producción.
Kinnie, Swart y Purcell, en su artículo “Influences on the choice of HR system: the network organization perspective” investiga la relación entre recursos humanos y rendimiento. Es fundamental que, para conseguir un rendimiento óptimo, los administradores tengan un alto nivel de implicación. Y ya no basta conocer el producto, las relaciones laborales con sus empleados deben perseguir la implicación, el conseguir una auténtica red de conocimiento. Para ello debe haber un verdadero plan estratégico dentro de los diferentes departamentos de Recursos Humanos.
Otros autores, como Rubery y otros, en su en su artículo “Changing organizational forms and the employment relationship”, comenta esto precisamente; debe haber una coherencia en el área de los recursos humanos, un sentido común y no generar la impresión de que se aplica un cierto tipo de justicia (antigüedad, costumbres...). La coherencia en esta área concede legitimidad frente a sindicatos y trabajadores. Ante acciones encaminadas claramente –con coherencia y sentido común- a crear valor en los empleados, a aumentar el prestigio, a favorecer la productividad y en definitiva a proteger la supervivencia, está desactivándose la posibilidad de injerencias externas no deseadas y con un posible coste.
En el aspecto puramente formativo, es el conjunto de todos los nodos de la empresa; la empresa red la que debe estar de acuerdo en los criterios y desarrollo de los diferentes itinerarios, adecuándose a su realidad social, a su entorno y a sus objetivos. Las redes virtuales verticales dentro de la empresa permiten esto y mucho más como veremos más adelante, pero no sólo podemos quedarnos en crear una plataforma, también precisamos de una implicación decidida de la empresa y aquí entran en escena los departamentos de recursos humanos.
Del desarrollo de una política de personal adecuada, coherente, individualizada, implicada, flexible y que aporte valor en cada uno de los eslabones de la cadena de la empresa estará la clave en los próximos años. El hardware y sus aplicaciones nos ahorraron tiempo para procesos mecánicos, ahora toca, como intentamos probar en este trabajo, desarrollar el potencial humano.
4.6 Trabajo y SIC
No es necesario iniciar una disquisición sobre la calidad de la producción del trabajador motivado y formado. Aunque aún exista esa confusión entre horas trabajadas (estancia en puesto de trabajo) y horas producidas, nadie duda que lo importante es la producción efectiva del trabajador. La sociedad red y el nuevo e-working que estamos planteando, busca racionalizar las horas de trabajo, buscando un equilibrio entre las necesidades de la empresa y la productividad del trabajador. La información corporativa que nos da “la Caixa” va hacia ese camino: “Contar con personas motivadas, preparadas y comprometidas resulta determinante para poder ofrecer un buen servicio al cliente, alcanzar el éxito en la estrategia empresarial y cumplir los retos”.
Todas las herramientas que vamos a ir viendo más adelante, y que son de aplicación en la configuración de los trabajadores en las empresas permite, además de las mejoras en los procesos, un desarrollo del talento corporativo.
La posibilidad de una comunicación directa e instantánea, adaptada a la realidad más cercana va ayudar, de manera efectiva, a la detección de ineficiencias, a la promoción de buenas prácticas, a reclasificar el diferente peso de las tareas y, en suma, a una forma de trabajar más productiva.
En una frase que ha hecho fortuna, podemos afirmar que no se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor. Los poderes públicos tienen una labor de pedagogía importante y no sólo desde los estamentos educativos, también con los empresarios y con la sociedad en general. Nadie puede pretender que la filosofía tradicional del funcionariado suponga un modelo valido para el buen funcionamiento de las empresas. Precisamos de un proyecto a medio/largo plazo que contemple unos nuevos conceptos y un cambio en la estructura social y laboral. Pero no como un capricho ni como una moda, sino como una necesidad, para poder luchar de igual a igual con otros países (o empresas). Por ello sigue teniendo vigencia la frase atribuida a Albert Einstein: “Locura es pensar que puedes obtener resultados diferentes haciendo lo mismo”.
Actualmente observamos como aspectos como el mercado laboral o la propiedad intelectual continúan con las mismas pautas de hace treinta años. No se ha aprovechado los beneficios potenciales del acceso a nuevas fuentes para realizar un cambio estructural general que modifique y adapte la sociedad a los nuevos tiempos.
Existen casos especiales, como las empresas tipo Google o el mismo Silicon Valley que, como podemos observar, han cambiado una idea innovadora en un concepto global que ha liderado una parte de la industria americana.
Sin embargo, en países en fase de crecimiento, todo este cambio, toda esta innovación transformadora de procesos, se ha visto de otra forma y, si bien hemos continuado individualizando al trabajador, buscando la flexibilidad en su capital de trabajo, no hemos construido estructuras que consoliden y favorezcan la interrelación entre el mercado laboral, el social, la empresa y por supuesto, la conciliación familiar.
De hecho, este factor; la familia, con todas las transformaciones que ha sufrido en su estructura históricamente y en la que sí se ha visto la influencia de las nuevas tecnologías de la información, debería ser un factor a tener en cuenta. La globalización y deslocalización genera falta de integración entre su realidad más inmediata, como indica Carnoy en su libro “el Trabajo Flexible”.
Estamos oyendo hablar de la creación de un nuevo modelo de capitalismo, cuando lo que únicamente estamos viendo es una modificación de algunas estructuras que han demostrado sus carencias.
Desarrollar experiencias como la que estamos desarrollando, a la búsqueda de un maridaje entre el mantenimiento de parte de las fórmulas de empresa tradicionales y aplicación de los nuevos parámetros de la sociedad de la información y el conocimiento debe pasar, ya que no por una ruptura, sí por una reforma de la forma de ver, entender y desarrollar un nuevo tipo de sociedad.
Lamentablemente, proyectos de e-working como éste son bastante escasos en nuestro país. Pero también en otras partes del mundo. Como ejemplo de un cierto parasitismo empresarial, con una cierta connivencia de los estados, hemos podido observar cómo, corporaciones que han ganado dinero a espuertas, ahora han solicitado y recibido el apoyo de la sociedad (a través de los Estados) para sanear sus balances, pero siguen sin aceptar cambios en sus organigramas. Hechos de ésta índole, lo que genera entre los que intentamos comprender la nueva economía del conocimiento, es una gran desconfianza hacia los grandes grupos de poder.
Como ya se aprecia por lo citado hasta ahora, parece que caminamos hacia un sistema hibrido, en que las empresas utilizarán la innovación y los cambios de proceso como una forma de mantener el control, pero también de subsistir. A nivel instrumental se está observando una importante dependencia de la red y las herramientas que presentan las TIC. Los estados parece que están perdiendo poder a favor de las grandes corporaciones. Y el mercado laboral, porque no hay otro camino y está abocado a ello, se regulará en beneficio más de una mayor flexibilidad que de crear nuevas estructuras laborales rígidas.
Las TIC, la “pseudo”-nueva economía, la empresa-red… precisa también de un nuevo perfil de trabajador, no únicamente desde un punto de vista técnico –manejo del ordenador- sino de concepto. Las labores rutinarias ya las hacen las máquinas y lo que se demanda es Talento que requerirá de nuevas habilidades relacionales por parte de los estamentos de Recursos Humanos y mucha más formación –sea virtual, presencial o blended-. Y esta nueva opción, el e-working, enmarcado dentro de lo que es una transmisión de conocimiento que entremezcla formación, trabajo, mercado laboral y desarrollo personal puede ayudar a esta transformación que es más que necesaria. Nos hallamos ante un nuevo reto, una reforma del modelo. Lo viviremos muy pronto, muy cerca, y va a ser determinante para nuestra supervivencia.
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