Cómo plantear la resolución de un conflicto
Conflictología. Planteamiento para resolución de un Conflicto.
Política, empresa y personas, tres piezas de difícil encaje.
Por Ramón García Espeleta
Indice:
- El Conflicto
- Acciones Propuestas
- Epílogo
- Bibliografía
El conflicto
Vamos a exponer un caso peculiar, en realidad, varios. Y que, además, tiene unas características y condicionantes muy particulares. Voy a intentar resumir de forma esquemática cual es el punto de partida. Esto nos va ayudar a que tengamos una composición de lugar que nos ayudará a ir avanzando en los diferentes planteamientos de resolución.
Trataremos , a modo de ejemplo, el Conflicto en una empresa semipública, dependiente de un gobierno autónomo. Donde priva mucho más la imagen que la eficiencia. Y los resultados son observados, por un lado como resultado de la actividad misma de la empresa y, por otro, más importante que el primero, por la rentabilidad política que pueden obtener de dicha empresa.
Esto de por sí ya es aparentemente negativo porque tenemos un agente externo que no podemos controlar y que es el grupo político dominante del momento. Siempre estará justificado aquello que provenga de las directrices. Y además normalmente será un arma de negociación que utilizará cuando crea conveniente.
En un segundo nivel tenemos las unidades de negocio iniciales. Aquí nos encontramos con la estructura creada en un principio –suponemos- para optimizar las diferentes tarea a realizar. Si bien nos indican que el nicho de mercado es parecido y esto va a ser algo que tendremos que tener en cuenta ya que el éxito en los resultados de una unidad frente a otra va a generar competencia que derivará posiblemente en un desafío de poder.
Por último, y provocado por todo lo anterior, tenemos las víctimas más sensibles, los empleados. Las direcciones mas poderosas intentan prevalecer sobre las que tienen menos peso fáctico y por otra parte los responsables del área de personal utilizan sus bazas para posicionarse del lado del poderoso. Ello provoca traslados no deseados, coacciones y acoso moral y profesional. Tratos vejatorios y presiones tendentes a la desestabilización psíquica. Un compendio de lo que comúnmente se llama “mobbing”.
Todo ello ha provocado despidos improcedentes, desmotivación profesional, y tratamientos psicológicos. Actualmente, hay un sindicato que sugiere una mediación, pero ésta es rechazada por los poderes políticos por la imagen que se está proyectando.
Acciones propuestas
Bien, vamos a comenzar indicando que lo primero es, como se indica en el libro de Eduard Vinyamata (Conflictología.Curso de Resolución de Conflictos. Ed Ariel) , reducir la tensión. Hay unos conflictos larvados desde hace tiempo que están generando mucha inquina entre las partes. Ello dificulta un acuerdo y una salida pacífica y satisfactoria.
En el análisis inicial observamos que precisamente el no tener un patrón de rentabilidad comercial es una de las causas-factor del problema. Además considero importante analizar el organigrama que se ha desarrollado e intentar ver si permite de forma efectiva un mejor – o al menos igual- desarrollo de la tarea que debe realizar esa organización. Junto a todo ello debemos estudiar a las personas que están dirigiendo la organización y a las que trabajan en ella. Debemos pensar que las empresas son dirigidas por personas –en este caso muy decantadas hacia un partido político- y que éstas son las responsables del correcto funcionamiento de los departamentos. Por ello debemos entender y hacerlo ver así, que la solución va a ser en beneficio de ambas partes. Por un lado, si la organización funciona
será “vendido” como un “éxito”. Por otro, el trabajador que está sufriendo el acoso es una víctima, pero el que tiene el verdadero problema es la empresa, que está dejando de utilizar un activo intangible de primer nivel; las capacidades de sus trabajadores.
Este conflicto laboral tiene una bidireccionalidad con el tema organizativo. Un clima laboral negativo afecta de manera directa al correcto funcionamiento de la empresa. Y a su vez, un incorrecto organigrama puede despreciar el potencial de talento de sus trabajadores. Este círculo vicioso supone una traba importante para el planteamiento de soluciones, pero debemos pensar que, lo inevitable de los conflictos en el devenir habitual del ser humano, es causa de avances posteriores.
En este caso, los diferentes conflictos individuales alteran la percepción global del problema al darle una dimensión particular y mucho mas subjetiva. Esto puede dificultar la búsqueda de soluciones desde dentro de la organización por lo que plantearemos alternativas que luego expondremos.
Los desacuerdos son muchos y variados y están generando una serie de disfunciones en el día a día tanto de la empresa como de trabajadores. Y la dirección no puede pretender eliminar el conflicto de manera unilateral cuando los afectados tienen otras ópticas y diferentes expectativas (sean laborales o, como se aprecia en otros casos, personales -falta de valoración, acoso-).
Estamos hablando de un tipo de conflicto disfuncional porque los diferentes grupos implicados están perjudicándose mutuamente e impiden el logro de unos mejores objetivos por parte de la entidad que los agrupa.
Aquí sería fácil indicar que cada parte debería realizar por su cuenta un análisis de su situación y llegar a puntos de acuerdo base para luego proceder a un entendimiento mutuo, pero esto ya podemos descartarlo por la situación de partida que nos encontramos; una situación de enconamiento que precisa de una mediación y estrategia definida
Para la empresa urge una solución, ya que ha llegado al punto de encontrarse con un conflicto de intereses. Y esto es grave porque indica que la negociación vía sindical –que sigue siendo una solución factible si cambiamos la perspectiva- ha fracasado. Para empezar, intentaríamos que todos los afectados, conjuntamente, tanto los Directores como los empleados que representan a los trabajadores, rellenaran esta plantilla:
SI NO AV
1. La Dirección General es consciente de la falta de motivación
2. Los Directores de los centros son solidarios con los otros centros
3. Los trabajadores se sienten apoyados
4. Existe transparencia en la gestión de personal
5. Está afectando al normal desarrollo de la organización
6. Todos conocen el nuevo organigrama
7. Se ha solicitado asesoramiento por parte de la empresa
8. Se ha solicitado asesoramiento por parte de los trabajadores
9. Hay voluntad de llegar a un acuerdo negociado
10. Comprendemos la necesidad de una solución favorable a todos
11. Estamos dispuestos a acatar lo que se acuerde en la negociación
Esto va a suponer, además de recopilar una información de primera mano sobre la situación, un punto de reflexión necesario para afrontar, por las partes implicadas, el conflicto. Con ello se pretende hacer ver que buscamos dar una solución y que intentamos generar un ambiente positivo para afrontar su resolución.
El primer nivel, el político, debería verlo así. Y esto ya sería un gran avance en la resolución. El problema puede venir dado por la forma de acceso a los que realmente tienen el poder. Para ello mi visión pasa por no utilizar a ninguna persona que esté o sea afectada por este conflicto. Más bien debería utilizarse una vía indirecta que indique el estado de la cuestión y ofrezca una mediación en la que todas las partes saquen algo positivo y los políticos su rentabilidad mediática. Para este tipo de organizaciones el estilo de negociación “ganar-ganar” (todas las partes, aparentemente, ganan) suele ser el mas atractivo. Buscar ese interlocutor pasa a ser una tarea importante ya que debe ser aceptado por todas las partes.
En el segundo nivel –y en paralelo a la negociación anterior- debemos detectar que factor de la organización está influyendo más en la tensión. En este caso detectamos una falta de cohesión entre los diferentes edificios, esta lucha genera una demanda de personal (por parte de los dominantes) en forma de presión que lo que está conformando es una considerable tensión. El exceso de los directivos a la hora de manejar los recursos humanos y la falta de participación de los trabajadores en las decisiones de estrategia organizativa están fomentando una situación de temor y ansiedad. Por tanto, y ahora creo que sí, deberían intervenir algún o algunos sindicatos, debería aclararse el organigrama de la institución; explicando de manera clara el fin del mismo y lo que persigue. Definiendo las características y objetivos de cada uno y aclarando el personal de que va a disponer. Saber a que estamos dirigiendo nuestro esfuerzo va a suavizar la presión y va a dar estabilidad a la plantilla. La búsqueda de una armonización interdepartamental va a influir en la productividad que a su vez será nuevamente bien vista por la alta dirección (política).
Sería interesante realizar actos que afiancen la camaradería y la solidaridad entre los compañeros. Dentro de la estrategia de rebajar la tensión y lograr buscar una solución definitiva para el/los conflictos planteados se debe luchar por conseguir integrar a todas las personas que pertenecen al colectivo de manera que se creen puentes afectivos potentes que faciliten una situación normalizada. Entender los grupos como equipos que aúnan talentos individuales ayuda a crear redes laborales muy intensas, creativas y productivas.
Enlazando con esto último pasamos a la última y más delicada parte de nuestra estrategia de resolución; las personas. La tensión que ha generado todo lo anterior ha provocado problemas y trastornos físicos y psíquicos. Y con ello bajas laborales cuando no despidos. Esa elevada insatisfacción en el trabajo y en la valoración que los jefes tienen del trabajador origina todo ello. Y en los que continúan en su puesto supone un absentismo y una desidia que no favorece en nada la productividad y el desarrollo de su tarea.
Por un lado el trabajador debe defender sus derechos, por otro se precisa una formación específica en el área de personal. Reordenar los departamentos puede ser una buena oportunidad para ofrecer proyectos ilusionantes a aquellos que perdieron esa ilusión. Si conseguimos generar todo ello tendremos trabajadores motivados e ilusionados que tendrán el punto de tensión positiva para mostrar todas sus capacidades y cualidades.
Epílogo
Buscamos la integración, la suma y la capacidad de transmitir ilusión. El sesgo político de este conflicto debe ayudarnos a manejar la situación, por la necesidad de imagen que precisa. Debemos mostrar apoyo a las partes que intervienen en este proceso, procurando una relación abierta, cordial y pacífica, eliminando tensiones y buscando una paz social cierta.
En este caso se debe optar por una resolución que no entorpezca la resolución de los conflictos laborales individuales sean o no jurídicos. Es más, debemos buscar que el procedimiento global que estamos iniciando favorezca una solución más rápida y sencilla. Los procedimientos alternativos que estamos desarrollando en este conflicto favorecerán la buena predisposición en encontrar una solución negociada y, esto es muy importante, aceptada por las partes.
Bibliografía-Conflictología.Eduard Vinyamata.Ed Ariel
-La mediación. Una alternativa eficaz para resolver conflictos empresariales. Cap. 2. Por Pedro Carulla. Extraído de www.aryme.com
Direcciones en la red
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-208-1-los-conflictos-empresariales-la-comunicacion-y-el-estilo-de-.html
http://mobbing-opinion.com/artman/publish/
http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/624042/Analisis-Transaccional-Los-conflictos-interpersonales-en-las-organizaciones.html#content-top (especialmente el apartado 2)
©Ramón García Espeleta
Política, empresa y personas, tres piezas de difícil encaje.
Por Ramón García Espeleta
Indice:
- El Conflicto
- Acciones Propuestas
- Epílogo
- Bibliografía
El conflicto
Vamos a exponer un caso peculiar, en realidad, varios. Y que, además, tiene unas características y condicionantes muy particulares. Voy a intentar resumir de forma esquemática cual es el punto de partida. Esto nos va ayudar a que tengamos una composición de lugar que nos ayudará a ir avanzando en los diferentes planteamientos de resolución.
Trataremos , a modo de ejemplo, el Conflicto en una empresa semipública, dependiente de un gobierno autónomo. Donde priva mucho más la imagen que la eficiencia. Y los resultados son observados, por un lado como resultado de la actividad misma de la empresa y, por otro, más importante que el primero, por la rentabilidad política que pueden obtener de dicha empresa.
Esto de por sí ya es aparentemente negativo porque tenemos un agente externo que no podemos controlar y que es el grupo político dominante del momento. Siempre estará justificado aquello que provenga de las directrices. Y además normalmente será un arma de negociación que utilizará cuando crea conveniente.
En un segundo nivel tenemos las unidades de negocio iniciales. Aquí nos encontramos con la estructura creada en un principio –suponemos- para optimizar las diferentes tarea a realizar. Si bien nos indican que el nicho de mercado es parecido y esto va a ser algo que tendremos que tener en cuenta ya que el éxito en los resultados de una unidad frente a otra va a generar competencia que derivará posiblemente en un desafío de poder.
Por último, y provocado por todo lo anterior, tenemos las víctimas más sensibles, los empleados. Las direcciones mas poderosas intentan prevalecer sobre las que tienen menos peso fáctico y por otra parte los responsables del área de personal utilizan sus bazas para posicionarse del lado del poderoso. Ello provoca traslados no deseados, coacciones y acoso moral y profesional. Tratos vejatorios y presiones tendentes a la desestabilización psíquica. Un compendio de lo que comúnmente se llama “mobbing”.
Todo ello ha provocado despidos improcedentes, desmotivación profesional, y tratamientos psicológicos. Actualmente, hay un sindicato que sugiere una mediación, pero ésta es rechazada por los poderes políticos por la imagen que se está proyectando.
Acciones propuestas
Bien, vamos a comenzar indicando que lo primero es, como se indica en el libro de Eduard Vinyamata (Conflictología.Curso de Resolución de Conflictos. Ed Ariel) , reducir la tensión. Hay unos conflictos larvados desde hace tiempo que están generando mucha inquina entre las partes. Ello dificulta un acuerdo y una salida pacífica y satisfactoria.
En el análisis inicial observamos que precisamente el no tener un patrón de rentabilidad comercial es una de las causas-factor del problema. Además considero importante analizar el organigrama que se ha desarrollado e intentar ver si permite de forma efectiva un mejor – o al menos igual- desarrollo de la tarea que debe realizar esa organización. Junto a todo ello debemos estudiar a las personas que están dirigiendo la organización y a las que trabajan en ella. Debemos pensar que las empresas son dirigidas por personas –en este caso muy decantadas hacia un partido político- y que éstas son las responsables del correcto funcionamiento de los departamentos. Por ello debemos entender y hacerlo ver así, que la solución va a ser en beneficio de ambas partes. Por un lado, si la organización funciona
será “vendido” como un “éxito”. Por otro, el trabajador que está sufriendo el acoso es una víctima, pero el que tiene el verdadero problema es la empresa, que está dejando de utilizar un activo intangible de primer nivel; las capacidades de sus trabajadores.
Este conflicto laboral tiene una bidireccionalidad con el tema organizativo. Un clima laboral negativo afecta de manera directa al correcto funcionamiento de la empresa. Y a su vez, un incorrecto organigrama puede despreciar el potencial de talento de sus trabajadores. Este círculo vicioso supone una traba importante para el planteamiento de soluciones, pero debemos pensar que, lo inevitable de los conflictos en el devenir habitual del ser humano, es causa de avances posteriores.
En este caso, los diferentes conflictos individuales alteran la percepción global del problema al darle una dimensión particular y mucho mas subjetiva. Esto puede dificultar la búsqueda de soluciones desde dentro de la organización por lo que plantearemos alternativas que luego expondremos.
Los desacuerdos son muchos y variados y están generando una serie de disfunciones en el día a día tanto de la empresa como de trabajadores. Y la dirección no puede pretender eliminar el conflicto de manera unilateral cuando los afectados tienen otras ópticas y diferentes expectativas (sean laborales o, como se aprecia en otros casos, personales -falta de valoración, acoso-).
Estamos hablando de un tipo de conflicto disfuncional porque los diferentes grupos implicados están perjudicándose mutuamente e impiden el logro de unos mejores objetivos por parte de la entidad que los agrupa.
Aquí sería fácil indicar que cada parte debería realizar por su cuenta un análisis de su situación y llegar a puntos de acuerdo base para luego proceder a un entendimiento mutuo, pero esto ya podemos descartarlo por la situación de partida que nos encontramos; una situación de enconamiento que precisa de una mediación y estrategia definida
Para la empresa urge una solución, ya que ha llegado al punto de encontrarse con un conflicto de intereses. Y esto es grave porque indica que la negociación vía sindical –que sigue siendo una solución factible si cambiamos la perspectiva- ha fracasado. Para empezar, intentaríamos que todos los afectados, conjuntamente, tanto los Directores como los empleados que representan a los trabajadores, rellenaran esta plantilla:
SI NO AV
1. La Dirección General es consciente de la falta de motivación
2. Los Directores de los centros son solidarios con los otros centros
3. Los trabajadores se sienten apoyados
4. Existe transparencia en la gestión de personal
5. Está afectando al normal desarrollo de la organización
6. Todos conocen el nuevo organigrama
7. Se ha solicitado asesoramiento por parte de la empresa
8. Se ha solicitado asesoramiento por parte de los trabajadores
9. Hay voluntad de llegar a un acuerdo negociado
10. Comprendemos la necesidad de una solución favorable a todos
11. Estamos dispuestos a acatar lo que se acuerde en la negociación
Esto va a suponer, además de recopilar una información de primera mano sobre la situación, un punto de reflexión necesario para afrontar, por las partes implicadas, el conflicto. Con ello se pretende hacer ver que buscamos dar una solución y que intentamos generar un ambiente positivo para afrontar su resolución.
El primer nivel, el político, debería verlo así. Y esto ya sería un gran avance en la resolución. El problema puede venir dado por la forma de acceso a los que realmente tienen el poder. Para ello mi visión pasa por no utilizar a ninguna persona que esté o sea afectada por este conflicto. Más bien debería utilizarse una vía indirecta que indique el estado de la cuestión y ofrezca una mediación en la que todas las partes saquen algo positivo y los políticos su rentabilidad mediática. Para este tipo de organizaciones el estilo de negociación “ganar-ganar” (todas las partes, aparentemente, ganan) suele ser el mas atractivo. Buscar ese interlocutor pasa a ser una tarea importante ya que debe ser aceptado por todas las partes.
En el segundo nivel –y en paralelo a la negociación anterior- debemos detectar que factor de la organización está influyendo más en la tensión. En este caso detectamos una falta de cohesión entre los diferentes edificios, esta lucha genera una demanda de personal (por parte de los dominantes) en forma de presión que lo que está conformando es una considerable tensión. El exceso de los directivos a la hora de manejar los recursos humanos y la falta de participación de los trabajadores en las decisiones de estrategia organizativa están fomentando una situación de temor y ansiedad. Por tanto, y ahora creo que sí, deberían intervenir algún o algunos sindicatos, debería aclararse el organigrama de la institución; explicando de manera clara el fin del mismo y lo que persigue. Definiendo las características y objetivos de cada uno y aclarando el personal de que va a disponer. Saber a que estamos dirigiendo nuestro esfuerzo va a suavizar la presión y va a dar estabilidad a la plantilla. La búsqueda de una armonización interdepartamental va a influir en la productividad que a su vez será nuevamente bien vista por la alta dirección (política).
Sería interesante realizar actos que afiancen la camaradería y la solidaridad entre los compañeros. Dentro de la estrategia de rebajar la tensión y lograr buscar una solución definitiva para el/los conflictos planteados se debe luchar por conseguir integrar a todas las personas que pertenecen al colectivo de manera que se creen puentes afectivos potentes que faciliten una situación normalizada. Entender los grupos como equipos que aúnan talentos individuales ayuda a crear redes laborales muy intensas, creativas y productivas.
Enlazando con esto último pasamos a la última y más delicada parte de nuestra estrategia de resolución; las personas. La tensión que ha generado todo lo anterior ha provocado problemas y trastornos físicos y psíquicos. Y con ello bajas laborales cuando no despidos. Esa elevada insatisfacción en el trabajo y en la valoración que los jefes tienen del trabajador origina todo ello. Y en los que continúan en su puesto supone un absentismo y una desidia que no favorece en nada la productividad y el desarrollo de su tarea.
Por un lado el trabajador debe defender sus derechos, por otro se precisa una formación específica en el área de personal. Reordenar los departamentos puede ser una buena oportunidad para ofrecer proyectos ilusionantes a aquellos que perdieron esa ilusión. Si conseguimos generar todo ello tendremos trabajadores motivados e ilusionados que tendrán el punto de tensión positiva para mostrar todas sus capacidades y cualidades.
Epílogo
Buscamos la integración, la suma y la capacidad de transmitir ilusión. El sesgo político de este conflicto debe ayudarnos a manejar la situación, por la necesidad de imagen que precisa. Debemos mostrar apoyo a las partes que intervienen en este proceso, procurando una relación abierta, cordial y pacífica, eliminando tensiones y buscando una paz social cierta.
En este caso se debe optar por una resolución que no entorpezca la resolución de los conflictos laborales individuales sean o no jurídicos. Es más, debemos buscar que el procedimiento global que estamos iniciando favorezca una solución más rápida y sencilla. Los procedimientos alternativos que estamos desarrollando en este conflicto favorecerán la buena predisposición en encontrar una solución negociada y, esto es muy importante, aceptada por las partes.
Bibliografía-Conflictología.Eduard Vinyamata.Ed Ariel
-La mediación. Una alternativa eficaz para resolver conflictos empresariales. Cap. 2. Por Pedro Carulla. Extraído de www.aryme.com
Direcciones en la red
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-208-1-los-conflictos-empresariales-la-comunicacion-y-el-estilo-de-.html
http://mobbing-opinion.com/artman/publish/
http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/624042/Analisis-Transaccional-Los-conflictos-interpersonales-en-las-organizaciones.html#content-top (especialmente el apartado 2)
©Ramón García Espeleta
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