La Banca en Latinoamérica. Una oportunidad y un reto

Sector Bancario en Latinoamérica.

Desarrollo de canales de autoservicio. Un nuevo reto

Resumen:

En una situación de crisis financiera global, América Latina ofrece unas buenas oportunidades de crecimiento y rentabilidad para las entidades financieras. De hecho, como veremos durante el trabajo, el desarrollo de una correcta bancarización se traduce, normalmente, en un incremento de la renta per cápita de sus habitantes. Por tanto, debe haber una buena predisposición estado-entidades porque, de forma egoísta, beneficia finalmente al país. En este escenario, tenemos un actor principal que conocemos bien; la banca española. De su conocimiento y experiencia se pueden beneficiar –vía competencia- el resto de grupos financieros locales. En todo este marco nos encontramos con un nuevo tipo de sociedad, la sociedad de la información y el conocimiento. Esto condiciona el desarrollo de las estrategias y para ello se antoja fundamental conocer el impacto de las nuevas tecnologías y los hábitos de la población. Comentaremos el escenario global, la situación actual y las perspectivas. Se planteará el desarrollo de la banca online en Latinoamérica como una de las prioridades para facilitar el acceso de la población a los servicios bancarios. Y finalizaremos con unas conclusiones sobre todo lo citado anteriormente. El enfoque será eminentemente práctico.

Palabras claves:

Banca Latinoamericana, banca online, entidades financieras, desarrollo de estrategias bancarias.

Índice:
1) Contexto. Págs. 3-7
2) Situación y perspectivas. Págs. 8-9
3) Autoservicio Bancario. Págs. 10-13
4) Conclusiones. Págs. 14-16

Fuentes:
- Webgráficas y bibliográficas 17-18


1) Contexto

Durante mucho tiempo la teoría de Harrod y Domar (1) indicaba que el crecimiento económico sostenido dependía fundamentalmente de dos factores: capital y fuerza de trabajo. Por tanto, en países en desarrollo –casi todo el centro y sur de América- la cuestión estaba bastante clara; era necesario un incremento de la inversión. Con ello aumentaría el capital y se reduciría el desempleo, aumentando el crecimiento y el consumo. Esta receta ha sido la que se ha venido aplicando –vía ayudas internacionales- en todo el mundo durante décadas (África incluida), y el resultado final dista de ser exitoso. Tal vez porque el sentido común nos indica que no existe una receta mágica sino diferentes recetas para cada situación y país.
Debemos reconocer el esfuerzo de algunos gobiernos de la zona que han centrado la lucha contra la inflación como eje central de su política económica. En ello tuvo mucho que ver la súper inflación de los años 80 y 90, recordemos a Bolivia que llegó a un 1700%, Perú con un 900% o Argentina con un 700%. En estos últimos años, el desarrollo de una cierta estabilidad, con compromisos claros, aparte de controlar la inflación, de reducir deuda, junto con el impulso de sus materias primas, están consiguiendo mejorar de manera significativa su imagen exterior.(2)
Como vemos, América latina ha entrado en el siglo XXI desde una posición muy favorable, pero no todas las noticias son buenas. Se siguen manteniendo de manera clara las diferencias sociales, existe una duda razonable sobre la estabilidad política en algunos países de la zona y la comparación con los tigres asiáticos es claramente desfavorable para los latinos.
Las condiciones macroeconómicas mundiales, con una recesión muy acentuada en los entornos financieros esta teniendo en la banca latinoamericana un actor secundario. El menor desarrollo del sector ha evitado la incertidumbre y el pánico por la falta de liquidez. En éste último aspecto, como veremos en la primera tabla, las entidades han continuado incrementando sus depósitos, mejorando sus posiciones en este apartado de manera importante.
La situación económica mundial que está motivando la contracción del crédito tiene como principales protagonistas a la banca europea y norteamericana –especialmente ésta última- . Y nos encontramos con que, precisamente estos centros financieros buscan a través de la regulación, transformar el sector bancario del planeta.
La escasa incidencia de la crisis subprime y de los activos tóxicos ha mejorado la posición internacional de los bancos y de las cuentas públicas. De hecho podemos observar como el déficit fiscal consolidado agrupado de todos los países de la zona en el periodo que va de 2002 al 2008 ha descendido del 2,9%% a un escaso 0,3% (Datos de la CEPAL). Es indudable que las gestiones económicas de los gobiernos han mejorado la situación de ciertos países en una indicación de que los estados con mejores instituciones progresan más.
Medir la calidad de las instituciones no es fácil ni tampoco la función de este trabajo (mas centrado en micro que en macro). Pero citaré algunos trabajos que sugieren que la gobernabilidad (la efectiva y saludable) debe tener tres aspectos fundamentales; el primero agrupa la transparencia, rendición de cuentas y estabilidad política. El segundo mide la capacidad de gestionar recursos de manera eficiente, resumido en calidad de regulación y efectividad de gobierno. Y por último, el tercer factor, se refiere al respeto que se les debe profesar a las instituciones, con un correcto control de la corrupción y la defensa del estado de derecho (3). Mucha y valiosa información al respecto se puede encontrar en la “Social Science Research Network” (http://www.ssrn.com/).
Por tanto, en el contexto que estamos evaluando, la banca de la región no ha sido un factor primordial –como si lo ha sido en muchos otros países- de desestabilización, al contrario, ha mantenido su actividad de manera habitual. De hecho la coyuntura mundial, con los Bancos centrales marcando tipos relativamente bajos, les puede beneficiar de manera especial, ya que pueden financiar el consumo y la inversión con mejores márgenes. Y, como veremos mas adelante, dado el potencial de recorrido que existe para los bancos de la zona, su potencial de crecimiento ayudará en mucho a acometer las modificaciones estructurales y de negocio que planteamos en este estudio.
No podemos dejar de comentar que la banca latinoamericana ha sufrido importantes transformaciones, especialmente por la llegada de importantes grupos bancarios internacionales, que han aportado su saber hacer ,y ha sido uno de los factores decisivos en el cambio que ha sufrido este sector y será, posiblemente, una de las palancas de las nuevas estrategias que consideramos que se deben desarrollar y que abordaremos a lo largo de los siguiente capítulos.
3)http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=999979&rec=1&srcabs=1148386
En la siguiente tabla, podemos observar los 25 mayores bancos de América latina durante 2009 (por volúmenes de activos en dólares usa $). Las primeras cinco posiciones están tomadas por bancos brasileños; sin duda una de las zonas de mayor expansión en los últimos años. A destacar la escalada de dos posiciones del banco Itau que se encarama a la primera posición, con un crecimiento superior al 40% en sus activos y de mas del 105% en depósitos. El grupo Santander de Brasil escala tres posiciones en dicho país pasando del 7º al 4º puesto, incrementando tanto su activo como pasivo en mas del 100%.
De las 25 entidades, 11 son de Brasil, 7 mexicanas, 3 Chilenas, y después ya figuran con una entidad; Argentina, Colombia, Venezuela y Perú. Es evidente como, aquellos países mas desarrollados económica y socialmente, tienen más preponderancia en el ranking.

Otra cuestión, más interesante para las propias entidades, es la eficiencia. Entre los 25 más eficientes encontramos , precisamente al Santander de Chile (el 12º entre los más grandes) como el más eficiente. El banco Itau (BR) se sitúa de manera destacada en el segundo lugar.


Con los datos disponibles, debemos destacar el comportamiento de cuatro países del área; Brasil, México, Argentina y Chile. Efectivamente, nos encontramos en países con una cierta estabilidad y un elevado potencial de crecimiento, pero con un sector bancario local de escasa dimensión, lo que ha propiciado de manera bastante lógica, una entrada importante de bancos extranjeros. Y entre ellos, con un papel muy predominante, los españoles. Encontramos aquí 6 de los 25 mejores (y también mayores) bancos, controlados por grupos de nuestro país.
Como llevamos indicando, el sector bancario latinoamericano ha sobrellevado mejor la crisis mundial que sus colegas europeos y norteamericanos. Fijémonos en Brasil que tiene tomadas las cinco primeras posiciones del ranking por activos (si bien únicamente tiene uno por eficiencia) incrementando su capitalización en un 23,8% frente a una caída de la banca estadounidense del 2,3%. Por otra parte el ROE promedio de la banca en América latina ha sido del 15,6% frente a los números rojos de sus vecinos del norte. Y si medimos el capital equivalente a los activos ponderados por riesgo (Acuerdos de Basilea). América Latina supera en 3 puntos porcentuales a la media de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania. Precisamente en el suplemento de Negocios de “El País” del trece de Diciembre de este año (página 27) destaca a Chile (6 entidades entre las más eficientes) como país que está capeando correctamente el temporal con la combinación de política fiscal contra cíclica dirigida por su Hacienda Pública y política monetaria expansiva coordinada por su Banco Central.
Así, comprobamos como los sistemas financieros de Brasil, México, Argentina y Chile están creciendo a buen ritmo y que cuatro entidades españolas están posicionadas como lideres. Una apuesta por el elevado crecimiento que se está demostrando que posee esta zona.
Si todos estos datos nos ofrecen una visión optimista del sector, no podemos dejar de señalar que todas estas entidades se concentran en unos pocos países. Lo que indica las diferentes velocidades de la región . Y a su vez que el menor desarrollo de la banca en estos países es la causa de la menor incidencia local de la crisis. Con todo, no se nos puede escapar que todo el sector económico en general y bancario en particular de América Latina depende de una recuperación global de la economía.
En este punto , y antes de pasar a la situación y expectativas de la banca en Latinoamérica, quiero recordar las palabras de Manuel Castells en su libro “La Sociedad Red. Una visión global” cuando indica:
“la nueva economía de nuestro tiempo es indudablemente capitalista, pero se trata de un nuevo tipo de capitalismo. Depende de la innovación como fuente de crecimiento productivo, de mercados financieros globales estructurados mediante una red informática, cuyos criterios de valoración están influidos por turbulencias de información, de las redes de producción y gestión, internas y externas, locales y globales y de un trabajo flexible y adaptable en todos los casos”

*Manuel Castells. La Sociedad Red: Una visión global. Pág. 57


2) Situación y expectativas

Como ya hemos citado, las medidas anti cíclicas han sido positivas para la economía y los bancos de la región. De hecho, los últimos datos de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) indican que, en estos momentos de fuerte reducción de actividad económica, la banca latinoamericana continúa evaluando y financiando operaciones de crédito. Con los datos que aporta la citada Federación, durante 2009 el crédito está creciendo a tasas del 7,1% (14,3% en 2008). Y ciñéndonos al crédito a empresas durante este año lleva un ritmo de crecimiento del 13,1% frente al 14,9% del año anterior. El descenso mas acusado aparece en el apartado de crédito a personas que desciende del 34,4% al 18,1%. Todo ello conforma unos datos esperanzadores y muy atractivos en cuanto al potencial para los bancos de la zona, más aún si lo comparamos con la situación que están viviendo los bancos de las zonas norteamericana y europea que viven una situación de replanteamiento general y de cierta parálisis. La importancia del sector en los últimos años ha ido creciendo pero no de la misma manera. Las zonas rurales y alejadas aún distan mucho de la bancarización de los países mas desarrollados . Según los datos que aporta el estudio realizado por Liliana Rojas-Suárez en 2006 (4) mientras que en los países mas desarrollados el 90% de las familias tiene acceso al sistema financiero, en zonas urbanas de la zona (por ejemplo Río o Bogotá), este acceso no supera el 40%. Incluso en Chile, uno de los países punteros de la zona, 1/3 de la población no tienen acceso al sistema financiero, por no hablar de México que se queda con un exiguo 25%.
Creo bastante evidente el potencial de crecimiento de negocio en toda la zona. Y en la parrilla de salida de las entidades, aparecen con ventaja las entidades financieras españolas. La experiencia de los bancos españoles, que ha llevado en dos décadas a superar la bancarización de sus socios de la UE, se perfila como una ventaja competitiva de primer nivel. De hecho, nuestros socios comunitarios definen en la actualidad a los bancos españoles como “depredadores” por su robustez(5). La diversificación, globalización y su enfoque minorista ha paliado, en parte, los excesos inmobiliarios de los grandes grupos hispanos, tanto del Santander como del BBVA. Ambos han conseguido cuotas de mercado muy significativas, controlando 6 de los 25 grupos financieros latinoamericanos más importantes. Estamos, por tanto, en una situación razonablemente ventajosa para potenciar la bancarización en dicho continente y para ofrecer alternativas de inversión tanto a los bancos domésticos como a los foráneos. “La Caixa” , por ejemplo, ha llegado a un acuerdo con uno de los mayores grupos financieros Mexicanos : Imbursa. Y ha estado negociando durante el 2008 con las autoridades chilenas la entrada en dicho país ( “la Caixa” llego a tener el 3,12% del Banco Itau –el 1º del ranking actualmente-). España busca crecer en América Latina. Pero crecer requiere estrategia y prever es precisamente anticiparse a las situaciones que están por venir, desarrollando las medidas adecuadas.
Creo importante reseñar las conclusiones a las que llegó el World Economic Forum para la banca mundial y que muestra tres escenarios (6) para los próximos catorce años;
a) El primero muestra una alta concentración de servicios financieros, dominado por un reducido número de actores globales. Los gobiernos apoyan esta globalización y regulan el sector buscando la protección del cliente. Se pierde confianza en todo lo digital favoreciendo la solidez de las instituciones financieras tradicionales que se convierten en auténticas potencias globales.

b) Este escenario describe una cierta desregulación y da una gran importancia a la tecnología que permite ofrecer nuevos modelos de negocio. Se crea un nuevo modelo con múltiples proveedores altamente especializados que buscan siempre la ventaja competitiva frente las entidades financieras tradicionales.


c) El último escenario plantea diferentes políticas en función del país. Contempla tensiones geopolíticas e inestabilidad mundial , generando diferentes servicios financieros entre los países.

En el caso de las economías emergentes anticipa una regulación gubernamental promoviendo las infraestructuras financieras y ampliando el acceso a la bancarización de todos los estamentos sociales. Para ello el foro indica la necesidad de nuevos modelos de negocio más flexibles, una banca “low cost” que deberá desarrollar áreas como la banca telefónica, por Internet y el autoservicio.
La banca a nivel mundial mantiene la incertidumbre futura, si bien podemos indicar que los países con menor exposición a los excesos financieros de años anteriores parten con ventaja de cara a afrontar los retos venideros.
También parece indudable es que Latinoamérica tiene un alto potencial de bancarización y que la gran mayoría de los ciudadanos no utiliza los servicios bancarios. Por tanto se impone como una tarea fundamental facilitar el acceso a los servicios bancarios a toda la población, incrementando los medios para acceder a ellos, ofreciendo productos y servicios adecuados a las necesidades de la población.
En los próximos años estar posicionado en esta zona será clave tanto para las entidades, como para conseguir un correcto crecimiento económico en esos países.


3) Autoservicio bancario

Como vengo refiriendo, toda Latinoamérica tiene unas perspectivas mejores de crecimiento que los países mas desarrollados. No debe descuidarse porque, aunque actualmente son la cuarta zona en importancia económica del planeta (tras la UE-Rusia, EEUU-Canadá , y parte de Asia) existen países del centro y este de Europa que, están siendo también atractivos por su potencial para las empresas financieras. Por tanto los gobiernos deben poner los medios para retener y potenciar un sector que retroalimenta a sus países.
Una de las mayores controversias que suelen aparecer es precisamente, la falta de retroalimentación como círculo vicioso que impide el crecimiento. Se suele indicar que los bajos indicadores sociales están directamente relacionados con una menor demanda de servicios financieros. Algunos trabajos del Banco Mundial, realizados por Stijn Claessens (7) indican que el no acceso al crédito a personas es signo de una exclusión mas amplia que recoge aspectos como la educación, formación y calidad de empleo. Por tanto, un alto grado de utilización de los servicios financieros tanto por personas como empresas nos proporcionará un mayor grado de bienestar económico.
Teniendo una zona con tantas diferencias y peculiaridades –incluso entre los mismos países-, el fortalecimiento de sus infraestructuras debe ir acompañado de una liberalización que persiga una mayor competencia e incremente de manera clara el uso de nueva tecnologías y facilite, especialmente vía TIC, el acceso a los servicios bancarios a sus ciudadanos. Pero, en este tipo de acción, hay cuestiones globales que debemos tener en cuenta, siendo una de las principales el acceso de la población a Internet.
Como hemos visto al principio del ensayo, observando el ranking, existe una elevada concentración en el negocio bancario. Pocos bancos abarcan mucho negocio. Pero el mercado doméstico, la banca retail , parece un campo que debe ser objetivo prioritario y para ello debemos tener en consideración los datos –escasos- para poder plantear una estrategia adecuada. El acceso al crédito y en general a los servicios bancarios presenta muchas divergencias, pero está bastante claro que con una penetración de banda ancha claramente mejorable en algunos países, el desarrollo de banca online deberá ser parte importante de la estrategia, pero no la única. Más bien entiendo que al mismo tiempo que crece la implantación debe tenerse en cuenta también otros canales de autoservicio. En este caso parece que la banca telefónica puede tener su opción dado el incremento de móviles, al mismo tiempo que el desarrollo de ATM (Cajeros automáticos). El desarrollo de nuevos canales de ventas debe tener un impacto cierto sobre las costumbres actuales del usuario mientras se va preparando el escenario para las nuevas tecnologías Web.
Se trata de analizar la situación y ponerse en situación de cliente, pero avanzando mas allá, ya que cuando todo el potencial de clientes accedan a la banca online por Web , la confianza en el uso de los medios y la seguridad estarán mucho mas avanzados que ahora, por lo que no se puede descuidar este factor.
De momento y muy en el corto plazo parece que los cajeros automáticos son una de las piezas importantes en el desarrollo del autoservicio. En una entrevista realizada al asociado de Retail Banking Research, Chris Herbert, (9),éste estima que la red total de cajeros en Latinoamérica podría crecer hasta un 40% en el periodo 2007-2013. Tengamos en cuenta que, según su empresa, en 2007 el total de cajeros en la zona era de casi 200.000. Si contamos con que España (con 40 millones, sólo el 10% del total de población de América Latina ) cuenta con 62.435 cajeros entre sus tres redes –Servired, 4B y Euro6000-,el potencial de crecimiento en esta área parece claro.
El de la banca telefónica también parece que tiene un campo importante por explotar. Según la Fundación Telefónica, que presento un interesante estudio sobre telefonía móvil y desarrollo financiero en Medellín en Marzo de este año, el 70% de la población latinoamericana no puede acceder a servicios financieros de manera habitual, algo que ya hemos observado en nuestro estudio, pero si observamos que mas del 65% tiene teléfono móvil. En dicha presentación (10) se observa la amplia penetración que tiene el teléfono móvil entre la población de la zona, argumentado el efecto multiplicador que tiene la tecnología entre la población. Las conclusiones de su estudio van en línea con lo propuesto; el potencial de crecimiento de los servicios financieros para móviles es enorme siendo su aplicación bastante segura y económica, aunque todo ello se debe coodinar con los bancos, obviamente.
De manera incipiente ya se están realizando acciones hace algunos años y así, un informe de Latinia (11), proveedor de plataformas de mensajería por SMS, indica que, en 2007 el 38% de las principales entidades financieras de América Latina ofrecían servicios móviles a sus clientes y el 76% permitían realizar consultas o enviar alertas. Y como dato relevante, los bancos que ofrecían estos servicios estaban entre los cinco primeros (por activos) de sus respectivos países.
En cuanto a la banca online, si sumamos la parte de Centro América y Caribe, nos encontramos con 560 millones de habitantes, de los cuales el 27% son usuarios de Internet (volvemos a reiterar las desigualdades por países). Pero los datos que aportan las operadoras indican que en 2011 la penetración superará el 32%. Lo que supone el 10% del total mundial. Un mercado muy apetecible y potencial. Y más cuando los datos de uso de la red indican que los usuarios siguen siendo en su mayoría personas menores de 25 años, que utilizan, con mucha relevancia, los cibercafés.
Aquí resulta interesante resaltar que la penetración y uso de Internet no es equivalente a un uso doméstico. Y el uso aún está por explotar; los usos principales que se le da a la red son; envío y recepción de correos electrónicos, buscar información y la mensajería instantánea.
Con datos recogidos de “Tendencias digitales” (12), los usuarios de Internet ahora se conectan con más frecuencia y ya empiezan incorporar contenidos y escribir en blogs. Las redes sociales parece que están siendo muy bien aceptadas con un crecimiento extraordinario (Facebook encabeza el ranking con un incremento de usuarios del 800% en 2009). Al mismo tiempo se está incrementando la compra por Internet y ya se considera este medio como habitual para conseguir información sobre productos.
Los datos muestran, por un lado, la importancia que está adquiriendo el uso de la red, especialmente en los países más desarrollados del área. Latinoamérica posee 560 millones habitantes, de los cuales un 30% (172 millones) son a Junio de 2009, usuarios de Internet. Por otro se observa qué es lo que mas valoran los Latinoamericanos de Internet.

4) Conclusiones

Nos encontramos con un escenario heterogéneo con entidades bastante homogéneas. Los datos encontrados anteriores a 2005 ya no reflejan la situación actual. Hay que dar un paso adelante y pensar en modificar el enfoque clásico de crecimiento en esta zona, una zona que creo, con los datos que hemos reflejado, tiene unas enormes expectativas para el desarrollo de este tipo de estrategias bancarias ,y en el que hoy por hoy aun tienen una presencia escasa. Pienso que el uso y potenciación del autoservicio para las entidades financieras es un tema de supervivencia a corto plazo en toda la zona (en países mas desarrollados ya es imprescindible). Un incremento de la accesibilidad ayudará primero, a la captación de clientes, después a la interacción y finalmente a su fidelización. Y los clientes potenciales, como hemos visto en las estadísticas que manejamos, son principalmente jóvenes de menos de 25 años. Para ellos, utilizar la red para uso financiero no supone algo ajeno, es mas, se observa con mucha naturalidad y debe tenerse en cuenta a la hora de diseñar estrategias de mercado.
Ya hemos visto que el acceso a las nuevas tecnologías refleja una parte del éxito de las políticas gubernamentales en materia de educación y economía. Así, en el siguiente cuadro se ve, claramente, como aquellos países con mayor penetración en Internet disfrutan de una mayor renta per cápita.

Desarrollar una Web con una apariencia amable, sencilla, atractiva pero con herramientas potentes debería ser, hoy por hoy, una tarea prioritaria para los bancos de la zona si pretenden captar estos clientes potenciales. Especialmente para aquellos bancos con presencia en el mercado en los que el cliente puede asociar banca online con banca física, en una tarea de pedagogía bancaria.
Es un hecho también probado, en este caso mediante el estudio de la Fundación Telefónica, que la población en general usa el móvil de manera habitual, quedando el fijo relegado a un segundo plano. Esta es una de las oportunidades inmediatas que puede ofrecer el sector financiero para conseguir un aumento del acceso de los clientes a sus servicios.
El uso de los cajeros automáticos marcha a buen ritmo. Brasil ya tiene una red muy amplia. En el resto del área se espera incrementar su número hasta los 280.000 cajeros a finales de 2013. Esta es una tecnología madura pero que requiere de una fuerte inversión y la tasa de retorno depende del grado de bancarización de la población. Esta no es una solución, sino que forma parte del conjunto de acciones a desarrollar.
Todo el conjunto de estrategias debe significar para el cliente la sensación de calidad de servicio con ahorro de tiempo y de dinero. Ello requiere una dosis importante de formación por parte de los integrantes de los staff directivos de las entidades. Estos deben perseguir una integración de los canales tradicionales con los 2.0, analizando los datos que recaben para adecuarse al mercado y ofrecer el mejor servicio.
Como objetivos específicos que deben transmitir a los miembros de su organización podemos destacar como fundamentales:
- Aprender y utilizar el vocabulario técnico y comercial del segmento autoservicio.
- Conocer los principales productos y servicios y sus diferencias entre ellos.
- Desarrollar acciones que deriven a cada cliente al producto más conveniente.
- Interiorizar las ventajas y los beneficios del autoservicio y desarrollar herramientas comerciales para transmitirlas a los clientes.
- Implantar mecanismos para incorporar mejoras a los diferentes procedimientos.
- Crear un espacio de atención al cliente que recoja sus quejas y sugerencias.
Para los gobiernos de la zona, el desarrollo de un buen nivel de bancarización supone un crecimiento sustancial de la riqueza –como ya hemos visto- y demuestra una estabilidad social y política que redunda en beneficio del propio país. En un reciente informe del Fondo Monetario Internacional (Octubre de 2009) se apunta a que las economías emergentes volverán mas rápidamente a las tasas que gozaron en los años previos a la crisis. De la relación de paises destaca Brasil cuya economía , que durante este año crecera alrededor del 0.7% pasará a un 3,5%(13). Por supuesto hace referencia a los paises que, a la par de estar mas desarrollados, también poseen materias primas que exportar; Chile, Colombia, México y Perú. El resto de los paises mas desarrollado continua recuperándose y Estados Unidos “sólo” descenderá –según las previsiones del FMI- un 1,5%.

Para las entidades financieras, el diseño de una estrategia que contemple todas las variables citadas supone la búsqueda de clientes en un mercado potencial en el que hay mucho por desarrollar. Conseguirlo es la primera tarea, que debe buscar un retorno satisfactorio de la inversión, reducir el rechazo a estas tecnologías por parte de la población de mediana edad y procurar la satisfacción del cliente, fidelizándolo. Todo el sector es prudente en cuanto a las previsiones. En una reciente entrevista a Ricardo Marino realizada durante la 43 Asamblea Anual de la FELABAN en Octubre de este año indicaba precisamente la moderación que debe hacer gala el sector bancario de la región latinoamericana en estos momentos, indicando que es sólida, esta bien capitalizada, y bien regulada y supervisada. (14). Un buen punto de partida para acometer el reto que hemos planteado de conseguir que la mayor cantidad de ciudadanos accedan a la mayoría de los servicios financieros habituales utilizando los citados canales de autoservicio.
Como epílogo de estas conclusiones, he comprobado la escasez de material que haga referencia a estas cuestiones. Y la falta de validez de muchas fuentes, no por no ser confiables sino porque los datos ya eran historia. Y esta –la historia- va muy deprisa. Los mejores datos provienen de organismos oficiales como el Banco Mundial, la CEPAL (Comisión económica de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe) que sí cuenta con un programa sobre la Sociedad de la Información, el Fondo Monetario Internacional, la OCDE y, por supuesto, la Federación Latinoamericana de Bancos (FELABAN).













Fuentes:

Webgráficas (por orden de aparición):

1)http://www.eumed.net/libros/2007a/243/c.htm
2) http://www.eclac.org/estadisticas/
3)http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=999979&rec=1&srcabs=1148386
4) Disponible en: www.cgdev.org/doc/experts/Serv_Bancarios_AL.pdf
5) http://www.empresaexterior.net/2009100225152/financiero/financial-times-ve-a-los-bancos-espanoles-como-unos-depredadores-gracias-a-la-crisis.html
6)http://www.weforum.org/en/initiatives/Scenarios/TechnologyandInnovationinFinancialServicesScenarios/index.htm
7) Acceso al documento completo a través de: http://www-wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2005/05/15/000090341_20050515132903/Rendered/PDF/wps3589.pdf
8) http://en-us.nielsen.com/tab/product_families/nielsen_netratings
9)http://www.bnamericas.com/interviews/banca/Chris_Herbert_,Retail_Banking_Research,
10) http://www.slideshare.net/alvarojme/presentacin-publicacin-20090331-v131. Informe completo en PDF disponible en: www.fundacion.telefonica.com/.../moviles_y_bancarizacion.pdf
11) http://www.latinia.com/
12) http://www.tendenciasdigitales.com/
13) http://www.imf.org/external/spanish/np/sec/pr/2009/pr09364s.htm
14) http://mx.noticias.hispavista.com/negocios/20091116174100010/cierra-fortalecida-banca-latinoamericana-2009-felaban/


Otras fuentes citadas:

-Manuel Castells. La Sociedad Red: Una visión global. Ed.Alianza Editorial
-http://rankings.americaeconomia.com/
-http://www.ssrn.com/
-http://www.imf.org/external/index.htm
-http://www.felaban.com/index.php
- http://www.weforum.org/en/index.htm
- http://websie.eclac.cl/infest/ajax/cepalstat.asp?carpeta=publicaciones
- http://www.oecd.org_dev_publications_leo2009
- http://www.americaeconomia.com/
- El país. Suplemento de Negocios “El País”. 13/12/09. Págs. 27-28

©Ramón García Espeleta.

Felices Fiestas y mejor 2010

Apple. Una historia de éxito

Apple se fundó en 1976. Y fue gracias a dos personajes muy singulares. Uno , Steve Wozniak, un pequeño genio que ya con 13 años obtuvo un premio por su faceta inventora. A los 18 años conoce a Steve Jobs, cinco años menor y con escasos conocimientos sobre tecnología. Pero lo que le faltaba a uno le sobraba al otro. Wozniak (Woz, como le llaman todos) era una persona testaruda, que deseaba llevar todos sus proyectos a puerto. Una frase lo define: “ganar no me resulta tan importante como correr detrás de la pelota...”. En cambio Jobs no busca la pelota; busca el éxito y no tiene otra cosa en mente.
Jobs entra a trabajar en Atari (Sí, la de videojuegos) y Woz en Hewlet –Packard (mientras estudiaba en Berkeley). Metidos en este mundo, descubrieron una firma que vendía microprocesadores baratos y Woz tenía una idea en mente, crear un ordenador que asombrara a su colegas del Homebrew Club. Y lo hizo. Pero Jobs no se quedó con el asombro, entendió que allí habia negocio e intentó convencer a Woz de que fuera el ingeniero jefe y el el vendedor. Los roles estaban claros.
Y así fue, Jobs con 21 años y Woz con ,26 buscan un socio inversor que finalmente encuentran en un nuevo personaje; Mikel Markkula. El 1 de Abril de 1976 con 250.000$ se funda Apple Computer con una previsión de ventas de 500 millones de dólares en los siguientes 10 años.
La empresa, con su primer modelo arrasa, y el inversor busca a un antiguo compañero de estudios; Michael Scout que aporta una gestión ya mas profesional a una compañía que crece exponencialmente.
En 1977 aparece el Apple II. Imaginad que este “chisme” aparece al mercado con carcasa de bajo perfil, incluyendo teclado, fuente de alimentación y podía incluso ¡producir gráficos en color!. Una bomba comercial. Y lo que el mercado demandaba.
Mas hitos; en 1978 aparece la disketera Apple (Apple disk II) que deja antiguo lo que antes se utilizaba y muchos recordareis; la cinta tipo casettte.
Pero llega el primer fracaso. Apple busca superar los éxitos anteriores con el Apple III. Para ello, sus ingenieros (incluido el jefe de proyecto; Wendell Sander) visitan lo que era en aquel momento lo más avanzado; el Xerox Parc.
Pero el nuevo modelo no es fiable y supone un sonoro fracaso que tiene como punto de inflexión en 1981. Markkula reemplaza a Scout. Jobs presidente y Woz se toma una excedencia.
Mientras, Microsoft (la empresa del conocido Bill Gates) ve las posiblidades del sistema Apple que desarrollaba el proyecto Mac, y empieza a trabajar con programas apple pero, a su vez, y aprovechando el Know How desarrrolla una “nueva” interface –el famoso windows” que instalará en los PC’s IBM y clónicos.
En 1983 Jobs busca un presidente de peso y le ofrece ser CEO y presidente de la compañía a John Sculley, entonces presidente de Pepsi. Decisión que luego tendrá como consecuencia diversos enfrentamientos y finalmente se saldará con la salidad e Jobs de Apple dos años mas tarde.
Pero mientras aparece el ordenador “Lisa” (otro fracaso) y finalmente, en 1984 el Macintosh.
Jobst tiene demasiadas diferencias con Sculley y se marcha con los ingenieros mas fieles fundando Next.
Mientras Apple y Microsoft mantienen pugnas judiciales por el uso de licencias. Y mientras Apple va bajando en ventas de manera alarmante, Jobs saca al mercado en 1988 el cubo de Next computer, con tecnolgia Unix.
El año clave para Apple y Microsoft es 1992. Ese año aparece el Windows 3.1 que domina mercado (y hunde un poco mas al Mac) y Apple contrata al británico Jonathan Ive un diseñador industrial. Con el tiempo se verá que el fue el que “resucitaría” a Apple seis años despues con el diseño del iMac.
Y mientras Apple va menguando y su competidor creciendo, saca el Windows 95 , y finalmente el nuevo CEO de Apple en 1996, Gilbert Amelio sorprende al mercado al renunciar al diseño de un nuevo sistema operativo, y comprando la empresa Next (si, de nuevo Jobs) indicando que, el futuro se basará en la tecnologia Next.
Pero ahora Jobs ya no es el de antes, consigue echar al CEO y situarse él como Ceo Interino y en el 2000 permanente de la Compañía.
Su visión del mercado es clara. Hay que darle al cliente lo que espera pero sorprendiéndolo. Y saca en 2001 el iPod, que aparece con una capacidad de 5Gb (echar la vista atrás y vereis que eso era mucho, mucho) donde cabian mas de 1000 canciones en MP3.
Con esto Apple da un salto a un nuevo nicho de mercado. Ya no es solo ordenador y programas; es música. Y transforma el mercado.
Y la consecuencia es clara. El siguiente paso en 2003, la tienda de música iTunes Store con mas de 200.000 canciones disponibles por menor de 1$.
Y el iPod que todos buscan mas capacidad, Apple sorprende de nuevo haciendolo mas pequeño, mas portatil, que se pueda llevar a todas partes. Finalmente incorporan video a su iPod y vuelve a modificar el mercado.
Apple ha sabido realizar un buen analisis del mercado, aprendiendo de sus errores y dando al mercado lo que quiere y lo que está dispuesto a pagar.
Un historia de éxito sin duda.

Discurso de Steve Jobs.: http://www.vimeo.com/1819835
Datos extraidos de.
- http://www.idg.es/macworld/content.asp?idn=46823
- http://www.maestrosdelweb.com/editorial/apple/

Cómo plantear la resolución de un conflicto

Conflictología. Planteamiento para resolución de un Conflicto.

Política, empresa y personas, tres piezas de difícil encaje.

Por Ramón García Espeleta

Indice:
- El Conflicto
- Acciones Propuestas
- Epílogo
- Bibliografía


El conflicto

Vamos a exponer un caso peculiar, en realidad, varios. Y que, además, tiene unas características y condicionantes muy particulares. Voy a intentar resumir de forma esquemática cual es el punto de partida. Esto nos va ayudar a que tengamos una composición de lugar que nos ayudará a ir avanzando en los diferentes planteamientos de resolución.

Trataremos , a modo de ejemplo, el Conflicto en una empresa semipública, dependiente de un gobierno autónomo. Donde priva mucho más la imagen que la eficiencia. Y los resultados son observados, por un lado como resultado de la actividad misma de la empresa y, por otro, más importante que el primero, por la rentabilidad política que pueden obtener de dicha empresa.
Esto de por sí ya es aparentemente negativo porque tenemos un agente externo que no podemos controlar y que es el grupo político dominante del momento. Siempre estará justificado aquello que provenga de las directrices. Y además normalmente será un arma de negociación que utilizará cuando crea conveniente.

En un segundo nivel tenemos las unidades de negocio iniciales. Aquí nos encontramos con la estructura creada en un principio –suponemos- para optimizar las diferentes tarea a realizar. Si bien nos indican que el nicho de mercado es parecido y esto va a ser algo que tendremos que tener en cuenta ya que el éxito en los resultados de una unidad frente a otra va a generar competencia que derivará posiblemente en un desafío de poder.

Por último, y provocado por todo lo anterior, tenemos las víctimas más sensibles, los empleados. Las direcciones mas poderosas intentan prevalecer sobre las que tienen menos peso fáctico y por otra parte los responsables del área de personal utilizan sus bazas para posicionarse del lado del poderoso. Ello provoca traslados no deseados, coacciones y acoso moral y profesional. Tratos vejatorios y presiones tendentes a la desestabilización psíquica. Un compendio de lo que comúnmente se llama “mobbing”.

Todo ello ha provocado despidos improcedentes, desmotivación profesional, y tratamientos psicológicos. Actualmente, hay un sindicato que sugiere una mediación, pero ésta es rechazada por los poderes políticos por la imagen que se está proyectando.


Acciones propuestas

Bien, vamos a comenzar indicando que lo primero es, como se indica en el libro de Eduard Vinyamata (Conflictología.Curso de Resolución de Conflictos. Ed Ariel) , reducir la tensión. Hay unos conflictos larvados desde hace tiempo que están generando mucha inquina entre las partes. Ello dificulta un acuerdo y una salida pacífica y satisfactoria.

En el análisis inicial observamos que precisamente el no tener un patrón de rentabilidad comercial es una de las causas-factor del problema. Además considero importante analizar el organigrama que se ha desarrollado e intentar ver si permite de forma efectiva un mejor – o al menos igual- desarrollo de la tarea que debe realizar esa organización. Junto a todo ello debemos estudiar a las personas que están dirigiendo la organización y a las que trabajan en ella. Debemos pensar que las empresas son dirigidas por personas –en este caso muy decantadas hacia un partido político- y que éstas son las responsables del correcto funcionamiento de los departamentos. Por ello debemos entender y hacerlo ver así, que la solución va a ser en beneficio de ambas partes. Por un lado, si la organización funciona
será “vendido” como un “éxito”. Por otro, el trabajador que está sufriendo el acoso es una víctima, pero el que tiene el verdadero problema es la empresa, que está dejando de utilizar un activo intangible de primer nivel; las capacidades de sus trabajadores.

Este conflicto laboral tiene una bidireccionalidad con el tema organizativo. Un clima laboral negativo afecta de manera directa al correcto funcionamiento de la empresa. Y a su vez, un incorrecto organigrama puede despreciar el potencial de talento de sus trabajadores. Este círculo vicioso supone una traba importante para el planteamiento de soluciones, pero debemos pensar que, lo inevitable de los conflictos en el devenir habitual del ser humano, es causa de avances posteriores.

En este caso, los diferentes conflictos individuales alteran la percepción global del problema al darle una dimensión particular y mucho mas subjetiva. Esto puede dificultar la búsqueda de soluciones desde dentro de la organización por lo que plantearemos alternativas que luego expondremos.

Los desacuerdos son muchos y variados y están generando una serie de disfunciones en el día a día tanto de la empresa como de trabajadores. Y la dirección no puede pretender eliminar el conflicto de manera unilateral cuando los afectados tienen otras ópticas y diferentes expectativas (sean laborales o, como se aprecia en otros casos, personales -falta de valoración, acoso-).

Estamos hablando de un tipo de conflicto disfuncional porque los diferentes grupos implicados están perjudicándose mutuamente e impiden el logro de unos mejores objetivos por parte de la entidad que los agrupa.

Aquí sería fácil indicar que cada parte debería realizar por su cuenta un análisis de su situación y llegar a puntos de acuerdo base para luego proceder a un entendimiento mutuo, pero esto ya podemos descartarlo por la situación de partida que nos encontramos; una situación de enconamiento que precisa de una mediación y estrategia definida

Para la empresa urge una solución, ya que ha llegado al punto de encontrarse con un conflicto de intereses. Y esto es grave porque indica que la negociación vía sindical –que sigue siendo una solución factible si cambiamos la perspectiva- ha fracasado. Para empezar, intentaríamos que todos los afectados, conjuntamente, tanto los Directores como los empleados que representan a los trabajadores, rellenaran esta plantilla:


SI NO AV
1. La Dirección General es consciente de la falta de motivación
2. Los Directores de los centros son solidarios con los otros centros
3. Los trabajadores se sienten apoyados
4. Existe transparencia en la gestión de personal
5. Está afectando al normal desarrollo de la organización
6. Todos conocen el nuevo organigrama
7. Se ha solicitado asesoramiento por parte de la empresa
8. Se ha solicitado asesoramiento por parte de los trabajadores
9. Hay voluntad de llegar a un acuerdo negociado
10. Comprendemos la necesidad de una solución favorable a todos
11. Estamos dispuestos a acatar lo que se acuerde en la negociación

Esto va a suponer, además de recopilar una información de primera mano sobre la situación, un punto de reflexión necesario para afrontar, por las partes implicadas, el conflicto. Con ello se pretende hacer ver que buscamos dar una solución y que intentamos generar un ambiente positivo para afrontar su resolución.

El primer nivel, el político, debería verlo así. Y esto ya sería un gran avance en la resolución. El problema puede venir dado por la forma de acceso a los que realmente tienen el poder. Para ello mi visión pasa por no utilizar a ninguna persona que esté o sea afectada por este conflicto. Más bien debería utilizarse una vía indirecta que indique el estado de la cuestión y ofrezca una mediación en la que todas las partes saquen algo positivo y los políticos su rentabilidad mediática. Para este tipo de organizaciones el estilo de negociación “ganar-ganar” (todas las partes, aparentemente, ganan) suele ser el mas atractivo. Buscar ese interlocutor pasa a ser una tarea importante ya que debe ser aceptado por todas las partes.

En el segundo nivel –y en paralelo a la negociación anterior- debemos detectar que factor de la organización está influyendo más en la tensión. En este caso detectamos una falta de cohesión entre los diferentes edificios, esta lucha genera una demanda de personal (por parte de los dominantes) en forma de presión que lo que está conformando es una considerable tensión. El exceso de los directivos a la hora de manejar los recursos humanos y la falta de participación de los trabajadores en las decisiones de estrategia organizativa están fomentando una situación de temor y ansiedad. Por tanto, y ahora creo que sí, deberían intervenir algún o algunos sindicatos, debería aclararse el organigrama de la institución; explicando de manera clara el fin del mismo y lo que persigue. Definiendo las características y objetivos de cada uno y aclarando el personal de que va a disponer. Saber a que estamos dirigiendo nuestro esfuerzo va a suavizar la presión y va a dar estabilidad a la plantilla. La búsqueda de una armonización interdepartamental va a influir en la productividad que a su vez será nuevamente bien vista por la alta dirección (política).

Sería interesante realizar actos que afiancen la camaradería y la solidaridad entre los compañeros. Dentro de la estrategia de rebajar la tensión y lograr buscar una solución definitiva para el/los conflictos planteados se debe luchar por conseguir integrar a todas las personas que pertenecen al colectivo de manera que se creen puentes afectivos potentes que faciliten una situación normalizada. Entender los grupos como equipos que aúnan talentos individuales ayuda a crear redes laborales muy intensas, creativas y productivas.

Enlazando con esto último pasamos a la última y más delicada parte de nuestra estrategia de resolución; las personas. La tensión que ha generado todo lo anterior ha provocado problemas y trastornos físicos y psíquicos. Y con ello bajas laborales cuando no despidos. Esa elevada insatisfacción en el trabajo y en la valoración que los jefes tienen del trabajador origina todo ello. Y en los que continúan en su puesto supone un absentismo y una desidia que no favorece en nada la productividad y el desarrollo de su tarea.

Por un lado el trabajador debe defender sus derechos, por otro se precisa una formación específica en el área de personal. Reordenar los departamentos puede ser una buena oportunidad para ofrecer proyectos ilusionantes a aquellos que perdieron esa ilusión. Si conseguimos generar todo ello tendremos trabajadores motivados e ilusionados que tendrán el punto de tensión positiva para mostrar todas sus capacidades y cualidades.



Epílogo

Buscamos la integración, la suma y la capacidad de transmitir ilusión. El sesgo político de este conflicto debe ayudarnos a manejar la situación, por la necesidad de imagen que precisa. Debemos mostrar apoyo a las partes que intervienen en este proceso, procurando una relación abierta, cordial y pacífica, eliminando tensiones y buscando una paz social cierta.

En este caso se debe optar por una resolución que no entorpezca la resolución de los conflictos laborales individuales sean o no jurídicos. Es más, debemos buscar que el procedimiento global que estamos iniciando favorezca una solución más rápida y sencilla. Los procedimientos alternativos que estamos desarrollando en este conflicto favorecerán la buena predisposición en encontrar una solución negociada y, esto es muy importante, aceptada por las partes.


Bibliografía-Conflictología.Eduard Vinyamata.Ed Ariel

-La mediación. Una alternativa eficaz para resolver conflictos empresariales. Cap. 2. Por Pedro Carulla. Extraído de www.aryme.com

Direcciones en la red

http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-208-1-los-conflictos-empresariales-la-comunicacion-y-el-estilo-de-.html
http://mobbing-opinion.com/artman/publish/
http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/624042/Analisis-Transaccional-Los-conflictos-interpersonales-en-las-organizaciones.html#content-top (especialmente el apartado 2)

©Ramón García Espeleta

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